一、战略转型
（一）基础战略成本战略叠加差异化战略
“快递进厂”主要针对某项目提供供应链物流服务，多为合同制，聚焦差异化的客户需求和提供增值服务，应采取差异化战略。加盟制快递企业原主营电商快递，主要采取成本战略，快递进厂需叠加差异化战略。
一是明确产品差异化、服务标准差异化的具体内容，以及未来在网络运营、人事和品牌形象等方面的差异化的具体内容和推进路径。二是明确部分产品、机构叠加差异化战略所需的时间周期、资源配置，确保遵循行业规律、市场规律和价值规律并按序推进。三是差异化战略应宣贯到位，以确保骨干人员理解、执行到位，未来能正确处理差异化战略和成本战略的冲突。
（二）产品战略多种产品结合，项目总体盈利
目前邮政、顺丰的时效件，中通、韵达、圆通的电商件，德邦的大件快递和快运业务等均为盈利。基于细分物流市场的客户需求规律，供应链物流服务应为多种产品结合、项目总体盈利。各家企业主要业务品类见下表。
供应链物流满足不同客户的个性化需求，是非标准化产品。但如推广到其他城市、网点的同类项目的营销、运营、核算、管控等流程应标准化，以降低成本。
二、组织优化
（一）经营体制尝试加盟体制、直营管理
供应链物流业务对客户体验有高要求，更适合直营，直营体制控制力强。加盟体制成本相对较低。“快递进厂”可尝试原加盟网点保持加盟体制，转向直营化管理，通过加大培训、明确直营管理的各项标准以及全业务环节信息化实时管控来实现。
（二）明确组织架构
完善总部经营供应链物流业务的组织架构。发力供应链物流业务，快递企业总部需要根据行业规律，以及其与原有业务之间的资源复用，进行组织架构的优化。供应链部门内部架构可参鉴第三方综合物流企业、医药物流、汽车物流等企业的组织架构。
明确加盟商网点的组织架构。电商快递加盟商的组织架构更适合当地电商快递业务，增加供应链物流业务还需调整组织架构，快递企业总部须要协助其优化组织架构。对单一提供供应链物流服务的网点或多产品并行的网点，总部协助设计适合的组织结构，匹配人员。
明确服务团队矩阵型管理。快递企业服务制造业需成立项目团队，一般为矩阵型组织架构，以实现管理协同和组织高效。
供应链物流矩阵型组织架构示意图
三、机制创新
（一）激励机制创新
快递网点主要采取“收入减成本”的核算模式，员工则为按件计酬。“收入减成本”更体现经营成效，按件计酬更方便易懂。
在“收入减成本”的基础上，加盟商实体拓展供应链物流业务，更佳模式是总部和加盟商分别持有股权的合伙人模式激励模式，总部通过资金或部分资产投入获得股权，便于在加盟模式低成本运作的取得利益的一致性，但经营权仍全归加盟商，分红权70%以上归加盟商。，企业还可将10%左右的企业分享部分作为增量激励额度，即超预算目标部分对加盟商进行增量部分的收入奖励和利润激励。
要注意，一是尽力避免全部股权归加盟商，容易导致企业对其缺乏管理基础；二是尽力避免直营薪酬模式，以免形成“多劳而不多得”。
（二）经营模式创新
对供应链物流服务链上的各大、小网点（分公司/一级加盟/承包区/项目/团队/网格/段道等），须匹配适合的经营模式。一是明确业务类型，是营销、揽收、处理、运输、仓储、投递等单一环节网点还是多功能综合网点，不同网点匹配不同的经营模式；二是明确盈利模式，区分损益核算还是按件量计酬，超目标增量部分是否激励，是否有分红权激励以及比例；三是营销模式创新，通过销售化转型宣贯和早中晚三会、多张表等形式，提升全员营销、精准营销和销号式营销的意识，并固化行为。
四、支撑保障
（一）明确关联交易结算规则
在推进项目之前，要基于不同行业（汽车、医药、快消、高科等）、不同环节（收、分、运、投、储等）成本明确企业与加盟商之间的服务价格和结算规则，对需要多个加盟商协同提供服务的，要明确加盟商之间的服务价格和结算规则。可复用的协同资源有管理资源、场地设备资源、运力资源、人力资源等。
（二）明确不同场景用工方式
合同用工、劳务派遣、外包用工、小时工等不同模式，其用工成本不同。快递企业总部要根据不同客户所在赛道和不同客户需求，指导、协助加盟商明确不同场景的用工方式，最大化、合理地降低人工成本。
（三）明确成本核算管控体系
快递企业总部要根据不同市场需求明确服务标准和总体盈利模式，并总体上预估项目的利润比例。在此基础上，根据项目不同阶段，明确成本核算方式，以及收入与利润权衡的阶段性成本管控方式。
（四）明确服务质量管控体系
快递企业总部要对市场需求进行细致研究，明确细分市场规模、客户需求、增值服务需求等。在此基础上，根据服务标准和客户需求，明确服务质量标准，并进行信息化的服务质量管控。