供应链新政策风口在兴起,物流企业为何要致力于

　　国务院10月13日发布了《国务院办公厅关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》（国办发〔2017〕84号），供应链新的政策风口形成。宏观概念内外，政策进一步松绑，明年配合引导方向将会形成一批落地政策。

　　这一规定的出台，将这两年炒得火热的供应链概念再推一把，这一概念下云集了无数的企业、资金、专家和子概念，一时间风起云涌，大有不谈供应链不fashion的节奏。

　　在此潮流之下，我们快递行业是不是面临着新的风口，如何理解和怎么应对，暂借老鬼兄弟的平台稍做探讨，估算抛砖引玉。

　　国务院给出的宏观定义，“供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。”

　　其实，供应链本身是产品供应商将产品供应到客户手中的一个概念性链条。国务院提供的宏观概念更多的是实施供应链管理的组织形态的概念，或者应该属于“供应链组织”的概念。

　　供应链管理，则是用于优化新经济形态和组织形态下，各类个体和组织之间相互协同的经济社会管理活动，主要是以产品供应方为导向。这类管理实践自后工业化时代出现以来，在互联网、信息化时代获得了蓬勃的发展，并拥有更广阔的前途。

　　对于供应链的概念，我们不再延伸内涵讨论，对于供应链本身的生长历程到管理概念形成，归纳一下。

　　前工业化时代以来，专业分工愈加细化，相应形成的古典经济学和传统管理理论强调分工（亚当·斯密的劳动分工理论），泰勒强调科学化、标准化的过程化管理理论也基于此而生。

　　工业时代的分工，因为信息沟通的局限性，内、外部信息连通性都比较差，更多强调单一岗位、职业、产品和服务的生产成本和效率。专业生产领域内部竖向集成会向垄断趋势发展，而对于专业生产领域外部则隔行如隔山，生产连接性差，社会关联度低。

　　在追求单品效率和利润的情况下，社会总需求和总供给的匹配度差，生产效率的提升与社会需求的增长不尽趋同，这就造成周期性经济震荡（经济危机）。

　　供应链自古以来长期存在，无论是制造还是服务业，从产品到客户之间，存在着一个隐形的链条，将这个链条上的活动按照商业逻辑进行的归纳并管理，就形成了供应链管理的概念。所以，供应链实践早先于供应链管理理论的形成，供应链管理理论是上世界80年代，在后工业化时代、经济全球化形势下出现的。

　　供应链管理本身是对传统管理理论的进一步探索和优化。由于全球化视角下的现代企业的管理问题是跨企业、国界、宗教、民族的，已经不仅是经济领域问题还是社会化、全球化问题，传统的分工界限和信息隔阂被打破，供应商管理思想从分工管理转向集成管理。

　　传统的集成管理局限于单一企业或卡特尔组织内部，其它的集成管理多是项目管理的零散需求状态，缺少长期性和紧密性的统筹。

　　随着社会分工的高度细化和专业领域的不断拓展，生产经营者发现，在新市场环境下，需求变化快，效率、成本、质量、服务的压力存在，传统专业化分工的优势不再，新的分工需要更优化的管理模式，集成化、精细化管理应运而生，各关联性要素都开始被纳入统筹。

　　供应链管理的实践源于企业内部，即从产品生产到销售的线性传导链条，早期企业内部的供应链管理实践是以物和服务的流动为基础建立的，其后才涵盖了金融、信息的流动。应该说这一阶段是把传统的内部部门分工转向以产品和供需需求为导向加以整合的一个过程。

　　对单一企业而言，其在实践中逐渐发现行业甚至社会诸多市场分工都对新的产品生产提供了帮助。这就会形成横向层面的社会化合作，这一领域内，合作各方不再试图通过传统的资本控制绑附成紧密的利益体，而是通过密切的管理调控，把多类传统意义上不同行业、不同领域，松散状态的生产经营者们联系在一起，在生产关系上形成紧密配合，为社会提供适应时代需求的新产品，为社会需求提供服务。

　　这方面外部横向集成的供应链管理实践，形成了新的供应链管理概念。在横向领域早期出现的社会化供应链管理，也主要是以供需关系的链条调整形成的分类，包括了产品供需、服务供需、资金供需、信息供需等多个层面，他们构成了社会化的供应链体系，形成了新型供应链管理网络。

　　到了互联网时代，信息沟通屏障几乎被扫除，信息技术的换代导向了人与人、物与物、人与物之间形成了空间的连接，万物互联，互联网不再停留在网络技术而是进入了实物领域，技术革命推动了社会革命，万物关联，选择无限！！这种环境下，商业主体也被裹胁其中，供应链管理的模型和理论进入了新的领域。所有市场主体都步入了新的时代。

　　互联网时代的供应链管理不再局限于传统生产和服务性企业发起，各类上下游供应商、分销商甚至是终端用户之间，都成为了供应链管理需求的发起者。

　　也就是说，互联网不仅放大了需求效应，导致无数碎片化的需求和碎片化的供给在一定程度上可以互相结合，也导致消费和生产之间出现了互动性和模糊化。

　　这一原因在于互联网刺穿了消费与生产之间在工业时代不可逾越的壁垒，企业和消费者不再是古典经济学意义上的单向供需关系，消费和生产两端形成了高速的整合和互动。高效平面化的沟通促使生产消费各端迅速调整，进一步释放了供需双方的供给。

　　随着Prosumer（生产消费者）概念的提出，B和C的界限被进一步模糊，供应链的的链条交叉出现了高度的弥漫性。伴随信息交互的平面化，生产和消费的需求形成了量级的增长，无数新的需求组合增长了出来，组合总数已经无法统计。

　　电商1.0时代，统合需求，提供供需双方的平台是所有探索的主流，在那个时代，国内外各大电商平台应风口而起。以阿里平台为例，其为海量的中小微企业和个人卖家这些长尾供应与无数碎片化、定制化的用户需求提供了一个平台，从而聚小成大，成就至此，形成了范围经济和规范效应。互联网商业1.0时代拉开帷幕。

　　在1.0时代，电商平台对供需两端的能力进行了空前的释放，电商业务量爆发式增长，这严重考验到了配套物流体系。传统商务领域成长起来的EMS、顺丰和通达系企业，都突然踩到了这个风口。

　　从供应链管理的角度，电商平台提供的绝大多数是非标产品和服务，传统3C标准化的家电、电子产品只占小头，这导致传统的前置仓配、干线运输、分销流通的方式完全无法满足“人民日益增长的物质文化需求”。这就需要满足全地域、高时效、一定频次、远距离投放，能够承揽所有类别物品的流通体系。通达系企业在这个阶段嗅到机遇，紧追而上，把刚刚形成的弥漫性需求与全程全网的快递业务灵活结合，形成了日后的华丽转身。

　　天下没有免费的午餐，也没有想的规模效应，没有市场土壤就培育不出规模效应。1.0风口上，电商和快递是互相配合和促进的。现在回头再看，所有具有强议价能力的市场环境内，很难形成规模效应。正是民营快递打破了邮政EMS的议价权，并且将稀缺的快递资源改造成有点烂大街的市场资源，才形成了快递规模效应的土壤。

　　但，这种向规模效应的转身埋下了低价竞争的伏笔，从圆通腰斩电商快递价格开始，快递服务价格就一直“跌跌不休”。从商业理论上讲，这是加盟制参与电商竞争的必然结果。加盟制快递企业通过快递的边际扩张形成的庞大的网络效应，满足了电商平台的大量需求，快递企业总部与加盟商之间的连接是利益合作关系。从加盟总部角度，是需要规模效应来支撑和盈利的，快递的规模效应作用于成本侧，规模十分关键。但从“总部+加盟商+末端”的品牌网络平台角度，这个物流专业化平台与电商平台显然不同，是一种间接网络平台，与Prosumer间存在强需求效应、弱连接性。电商平台、卖家和消费者都对快递企业存在强需求，但供需关系脆弱且易于替代，所以又是弱连接性。

　　所以，快递低价竞争至今，品牌总部对于规模效应的追求和考核只是其中一面，硬币的另一面是加盟制品牌总部之间、基层加盟网点之间，并没有形成服务壁垒和核心价值。间接平台的弱连接性难留住用户，所以在开放式竞争空间下，价格成为最敏感的关联性要素。

　　选择的无限多样化引出供需组合的弥漫。随着技术进步已经进入了移动互联网时代，定制化、个性化需求进一步弥漫，大数据、物联网一类的概念和实践也随之产生，在新的互联网时代，商业模式也较比1.0时代出现了新的发展。

　　新的商业环境，传统的商业逻辑变成了关联性的弥漫，一对一的商业结果导向不再显得重要，如何从新的弥漫性关联关系中需求新的选择组合，形成新商机，成为关键。

　　相比1.0互联网商业时代通过大型电商平台对接形成的风口，新兴的大数据云计算和移动互联网技术的日渐成熟，使商业供需关系的对接出现了“去平台化”的趋势。

　　所有的商家都宣称商品的流通环节越少越好，但传统电商平台本身就是一个流通环节，就是障碍。随着大弥漫且存在随机性的碎片化供给和定制化、个性化需求市场的形成和扩张，传统型电商平台的供需联通能力减弱，控制力也进一步弱化，出现了新的风口。相应各产品环节供需链条上的供应链关系，以及相应的供应链管理，也会随之发生进一步调整。

　　在去电商平台的趋势下，如何对接并满足供需双方弥漫性、碎片化需求，将是互联网商业2.0时代快递企业必须面对的商业环境。

　　在新商业环境下，传统电商平台连接供应商、物流商、消费者，多端的链条关系被打破，各环节上下游出现了多重类型的渗透。竖向集成成了大热的话题。从早期的市场实践中可以看到，阿里和京东为了确立市场优势，形成需求侧网络效应，在众多领域完成了内部的竖向集成。这导致了平台的规则性强，可替代性弱（不能轻易复制），与用户和电商卖家之间都存在强联系性。

　　随着技术的进步，这种强大的控制力恰恰成为了新商业模式下的一个弱点。

　　随着新的技术进步，用户和商家之间互动可以通过多平台甚至是直接联系完成交易，这使得强控制力的商业平台的优势变弱。控制和自由是一对矛盾，强控制导致了对自由的更强向往。新时代的客户忠诚度很低，往往只忠于自我感受和选择，寻找最优解决方案。在消费环节上会在线上线下虚拟实体之间来回转换，完成一个消费过程，会经历很多环节。在可选择性变多趋势下，传统单一渠道特别是电商平台本身对消费者的约束力就变低。

　　有些企业一旦做大就想做强，就想控制。这本身跟定制化、个性化的总需求方向是无法相衬的。绕过传统电商平台的商业行为越来越普遍，各类商业模式和口号也逐步提出。

　　在这种环境下，“云商”和“新零售”等商业概念出现，各企业不满足于做传统领域，都把手伸到传统之外去拓展。

　　可以看到从最早的供应商（比如大型电子、服装、家电企业）想控制上下游（有自己的物流、销售渠道），到电商平台（阿里、京东、唯品）想控制上下游（对货源和物流、金融流、信息流整合的欲望），到现在物流服务商现在也想控制上下游（生态圈、产业链）。在这个环节上的关键节点的服务商都察觉到了新商业模式的风口，怎么做大家目前都是先把饼摊大，做生态圈和周边产业，抢流量抢入口抢上下游，仿佛已经成为目前的一种发展习惯，至于怎么赢利怎么管再说，所以供应链管理在这一阶段会显得异常混乱。应该看到基础的供应链关系和商业环境则一定是所有商业逻辑的核心，认准商业环境、抓住供应链关系，才能形成有效的供应链管理。

　　阿里的淘系平台为例，竖向集成度之高，世间无二，它不得不在强化竖向集成优势，将淘宝1.0升级到天猫2.0的，牺牲掉起家所需的大批长尾商户，也就丧失了一大批的市场。这也是为什么总的电商市场销售增速高于阿里的电商平台销售增速，快递件量增速高于电商市场销售增速的原因。

　　新型商业形态和需求，即使有大数据和云计算等一系列工具，淘系等“大平台”本身根本无法也不可能满足所有需求。垄断性欲望和个性化自由本身就是冲突的两极，大平台的优势地位未来只能在某些领域聚集，全商业领域垄断、多流全方位整合的欲望，无论线上还是线下渗透，无论是云商、O2O还是新零售等等模式，最终都是无法实现的。大量零散弥漫的需求和供给会进一步结合，带动大平台的衰弱。供需互动的未来比以往更加清晰。所以匹配弥漫性供需关系的供应链关系将会是海量化的。

　　从快递企业的角度来观察，大平台的衰弱已经是一个不争的趋势，各大快递企业传统电商平台的占比日渐下降（比如以前淘系最高占比80%多的通达系类企业现在某些已经下降到60%左右）。这是因为电商形成了新的风口，削弱了传统风口的优势地位。

　　新时代供应链关系在竖向集成的，横向的集成因为其工具性特征更被关注。在传统供应链的结构剖析中，信息、金融等领域的服务商的参与度远没有物流商、供应商和流通商的参与直接和广泛。在新互联网时代的商品流通实践中，横向集成和多流捆绑的趋势愈发明显。供应链显现出供应链束、供应链网的新形态，即商流供应链形成的，相对独立的信息供应链、物流供应链、金融供应链等都同步形成，相互之间有交叉有同流，形成了线、束、网相结合的新供应链形态。

　　信息流、金融流领域的参与者成为了商流、物流的配套供应商和分销商，创造了新的物流和商流形态。从供应链网络化角度观察，供应链产品从供应商到客户，可能会形成多向性的数据流，还关联到各类金融服务、物流服务的联动。供应链、束、网相结合的形态会在新商业环节上无限拓展。

　　很多加盟制快递企业都试图通过规模效应快速增长，来构建牢固的市场地位。指数级增长本身并不是护城河。因为快递企业的规模效应体现在供给侧规模效应，而不是需求侧规模效应，无法绑定用户。各企业还没有也无法找到应用本平台转向供需双向绑定用户的策略，因为中间隔着商业模式的转化，所以导致“用户不等于客户”。

　　，传统快递企业的成长性天花板主要决定于供给侧规模形成的反规模效应。当快递企业内部各类成本超过外部交易成本，反向规模效应就会起作用，企业停止扩张，边界确立。这个过程在个别企业总部和大量的快递基层网点已经初步显现。

　　大家仍在努力寻求运营和管理体制机制优化策略，降本增效，抢占市场占有率。快递企业和其它企业一样，扩张不是没有边界的，特别是在低利润模式下，可持续性投资本身就存在问题。快递企业的成长，面临着资本、网络、上下游、政策等多类关联性要素，在价格战的氛围下，自由扩张的机会已经失去，网络的稳定性和可持续增长潜力受众多关联性要素限制。，业务量的持续增长和有限的能力建设已经成为现在快递行业面临的主要矛盾。

　　单一快递企业，无论如何提升技术能力和压缩成本，规模瓶颈终将形成。这种判断也是快递企业布局生态圈的第一个动力，压力。商业风口的转变是一个动力，快递行业的寒冬是一个压力，所以我们来谈谈下一步。

　　从快递行业角度观察，目前大型快递企业围绕着主营快递业务都在集中发力，投资和经营信息、金融、电商、仓储、落地配等多类环节，都在往产业链、生态圈的大方向努力。

　　从观察的角度，可以说无论是产业链还是生态圈的布局，供应链管理的复杂程度都远不是以往可比。新生态的管理，人是最关键因素。

　　认清市场环境、做出决策命令、团队协作执行，都要靠人，新生态是新的创业，前景完全未知，虽然今天大家都一头扎进来，能愉快玩耍到下一个风口的关联生态，并不会太多。在此要提醒快递企业几点

　　集成管理是供应链管理的精髓，这种协调性管理在互联网时代并不能抹杀专业分工的效能。专业化分工仍然是大的前提，互联网时代不是减弱了专业化分工的需求，而是强化和细化了专业分工，增强了专业分工之间的互动和联合。未来的将才不是跨领域人才，仍然是专业领域人才；至于跨领域的帅才，要学会如何组织、协调和决策。

　　所以快递企业不要指望都靠自己培养的人才来做强金融服务、仓储配送、电商业务等新兴业态。布局生态圈来拓展业务和分散风险本身没有错误，要让“真正专业”的人来做专业的事情。集成管理大的工作方法是协调，协调能力是专业分工之后重要的管理水平体现。

　　搭班子、定战略、组团队不可能只用自己的原班人马来完成。快递特别是加盟制快递发展至今，最重要的是风口踩得准、跟得紧，网络整体跟上了步伐，并不是总部管理团队高人一等。

　　显然目前所有的快递企业在布局生态圈和产业链的过程中都不会忽视一点，就是不盲目上马工程，主要围绕核心快递业务探索和寻找商机。

　　比如金融业务，各家主要目前在做的还是小额贷款、融资租赁、保险这三大类，围绕着快递网点的融资难、资金链紧张、保险不完善等难题；

　　又比如快运业务，大家看到了风口的转移，提前往2B的精细化、增值服务、定制化、个性化物流服务领域靠拢，虽然目前并没有成型的成功商业模式，上游市场的集中度也极低没有合理的风口，所以各家在启动和运行的过程中更多也是围绕着快递现有的优劣势展开的；

　　再比如仓储、冷链等服务，大家的布局都比较谨慎，顺丰也是摸索了多年之后才毅然扎到了医药冷链的领域；

　　再像国际业务，都在小心布局，耐心等待，等待新的政策窗口放开之后可能就会形成新的业务增长点。

　　所以目前上马布局生态，不宜贪大求全、图快图利。可谨慎思索，大胆实践。考虑到总的机会成本特别是时间窗口有限，试错要快、推广要慢。

　　目前认清新商业风口有变的快递企业，都进生态圈了。大家举目四望，谁也不知道前景如何，风怎么吹。在主业压力和风口动力的推动下，大家都布局生态圈，但这只是一个初期孵化阶段。

　　我相信，不可能阿里布四流，顺丰和通达系的四流也能全部蓬勃发展，未来的生态圈一定会异化。这种异化，将成为快递企业整个生态体系发展的转折点。

　　机会成本中时间是关键因素，同样的时间阶段，下错了一招棋，后面的关联性结局谁也不知道会有多惨，时间成本公平，不会给任何人重来的机会。所以异化要迟早，试错也趁早。

　　对于宏观的战略布局而言，供应链关系是战术内容，供应链关系链接的工厂和用户、田头和餐桌这些商业供需关系是真实存在的。所有的业务管理都不应务虚，必须务实，可以围绕供应链关系做加减法，是绑上金融、商流、仓配做成供应链束、供应链网，还是砍掉供应商和分销商做一体化的内部单线供应链（比如快递的优选类电商），看大家实践的效果，不会都一样的。

　　所有的供应链管理基础要围绕基础的供需关系开展，那么一线基层的实践更重要。包括大数据和云计算等新兴方法的应用，不能只用于总部来优化内部管理和业务操作，更重要的是为基层服务，弥漫性需求的直接连接点是基层，各种管理方法要围绕基层的供应链管理展开。

　　品牌总部要认清，总部不是真理，传统公司结构导致上层部门对于消费者的洞察不够精确，一线部门却没有决策和产品设计的话语权，这也是为什么现在扁平化管理推广的原因。

　　快递总部应当认知，自己真正的直接客户是加盟商，然后才是电商客户和普遍民众等消费者。总部在考虑各类供应链管理实践的时候，一定要结合基层的意见。云计算等关联性要素分析，供应链管理应用，要有面向基层的基本的市场导向性和供需关联性，不是为做一件事情而做，不是因为大家做我也做，商人的第一要务是要创造价值。生态圈不是空中楼阁、快钱通道，一定要重视一线、面向一线。

　　6、面临生态圈时代的困难要联合

　　快递企业在未来面临的风险和压力不是因为生态圈的分散而变小，而是变得更大，尤其上市后的快递企业进入了真正的快递3.0之生态圈时代（1.0传统商务，2.0电子商务）。

　　生态圈时代的快递网络，盈利水平并没有随着传统规模效应而持续放大，反而因为长期价格战打进很多资本，使基层网点持续发展的压力巨大，特别是发展资金短缺成为一大难题。成本传导形成的基层网点盈利空间的压缩，会降低快递全网络的稳定性，这也是目前和未来逼迫全行业提升末端服务价格的基本动力。

　　供应链的基础是关联性和互通性，所以供应链关系在互联网时代的商业环境下，不仅没有被弱化反而被进一步强化。在新的困难面前，围绕互联网时代商业供应链体系发展壮大的快递企业，在生态圈领域应当适当的联合和互动。前面发展形成的恩怨情仇可以适当放一放，新的生态圈领域完全可以不用搞得像快递价格战这么惨烈。像快递企业联合成立保险公司之类共同布局的事情，不会是第一次，也不会是一次，希望以后多多看到。

　　新时代的变化特别是技术变革速度太快，作为管理者，无论你是企业大佬还是网点小老板还是一线员工，都要保持学习的心态，要不断进行内外的沟通和交流。这个时代，学习已经是终生需求了，不进则退。

　　对待新事物和相左的意见要有包容心，万物互联的时代，一切皆可能成商机，一切且可能成危机，对待新观点、新实践都要有包容的态度，要学会观察。在新的大数据时代，管理者的决策作用降低，更要尊重数据、尊重关联性要素，个人经验要向供应链管理低头。

　　应当认清，技术变革是方法的变化，商业是社会化、人性化需求，基本的商业逻辑千年不变。供需的多样化和弥漫化并不会消除商业根本的利益匹配关系，所以围绕利益匹配来运营，要尊重人性的基础。互联网时代大量消除的是信息沟通障碍，互联网的技术变革不会在所有领域都形成“化学反应”，人性是不会随技术而变的，变的适应新技术新变革的社会组织形态和商业形态。决定社会发展的不只是技术创新，社会变革的速度要远低于技术创新的速度，可能要花一两代人来消化技术带来的变革，所以不是学新追潮就是对的，在知识爆炸的年代，找好定位很关键。

　　新风口、新展望、新实践、新成就，生态圈已经成为快递企业下一步必须探汤的试验，那就用好供应链这把好钥匙。这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代，这就是互联网时代，这就是未来。预祝所有的快递从业者在新的征程中一帆风顺，生意兴隆。