从去年2月便利蜂在北京开出第一家门店开始，便利店成了新零售的一个热门领域。即使在无人店、无人货架极热之时，围绕便利店的讨论和布局也从未停止。去年下半年至今，仅红杉资本和春晓资本投资的便利店企业就超过8家。
资本的投入，加速了便利店的成长，但也放大了很多传统便利店的数据流转和效率问题，赋能者的角色越来越重要。在此前野草新消费采访中，春晓资本副总裁潘金菊就直言，相比于7-11的「重管理」模式，基于信息化和数字化的「轻管理」模式，更适合国内的便利店企业。
去年10月29日，鲜生活联合绿城易果全资收购了好邻居，鲜生活占股50%。随着「绿标」和「红标」等多店型的新版好邻居逐步落地，鲜生活的赋能成果也慢慢浮出水面。
野草新消费于近日专访了鲜生活创始人兼CEO肖欣，深度探讨了鲜生活的便利店转型逻辑、数字化赋能模式，以及其对当前国内便利店如何突破的本质理解。
一 开便利店很难开出一个独角兽
1.从纯线上到线下便利店迎来高增长的拐点
鲜生活目前在北京已经对近100家好邻居完成了改造，改造后的平均日单量增长达到130%。进军便利店两年能有如此成绩，一定程度上得益于它在跨境电商阶段的积累。
2014年，肖欣从投行下海，转向做跨境电商创业，当时主要是基于两个点
一是他在香港十余年的投行经历，积累了不少海外供应商资源，对海外产品有一定理解，也有唯品会、聚美优品等电商公司的融资或IPO执行经验；
二是2014年开始到2015年，政策层面一直在释放跨境贸易利好的信息，也是在这段时间里，洋码头、小红书也在快速崛起，2014年被称为跨境电商元年。
彼时的跨境电商市场全新，政策也利好，虽然整个外部环境还不成熟，但也伴随着大量机遇。但到了2015年，肖欣得出了一个核心判断团队不能再做纯跨境电商了。
纯跨境电商没有线下销售，而线上流量的获取对初创公司来说又非常困难。「获取流量需要太多的资源，这不是我们团队的强项。」当时肖欣已经意识到，面对京东、天猫、网易的入局，纯靠线上基本做不起来了。
也是在这个时候，鲜生活开始涉足线下，在电影院、生活社区等人流密集处开出线下店，尝试将线下流量导到线上的跨境电商部分。2016年海关税改新政对跨境电商「买手」模式产生可冲击，更加坚定了肖欣布局线下的信心。
但后来他也发现，电影院、商场等场景的教育成本过高，砸钱依然砸不过京东、网易等大品牌。所以在下半年，鲜生活的线下部分开始逐渐转移到便利店，也是在这个阶段开始和好邻居的初步合作。
彼时的社区便利店，人流量高，但又相对低端。肖欣认为，社区人群尤其是年轻人对于进口商品和高品质商品的需求是存在的。
「在那个时候，我们就想，在社区里是不是能做品质高一点的便利店，来符合现在年轻人的需求。」基于此，鲜生活为便利店引入了生鲜和进口的高品质商品，后来甚至通过直采链的形式，将进口商品的能力赋予线下门店。
但肖欣很快发现，便利店即时消费场景所对应的用户和流量，和下单后三五天才能送达的跨境电商并不匹配。不过这次肖欣放弃的却不是便利店，而是跨境电商。
肖欣的判断是，整个便利店市场趋于成熟，但便利店本身和消费者的需求之间存在着巨大差异。2016年人均GDP超过8000美元，消费者对商品、门店和服务形式都有更高的诉求，但国内便利店很少有能满足。
基于此，肖欣认为，国内便利店市场的发展迎来了一个拐点，「这还是一个万亿级，能够高速增长的市场。鲜生活作为一个创业公司，如果我们通过合作能开出一些新兴、能受欢迎的店，通过线上运营把单店的销售做得比别人好，这个机会为什么不干脆100%切进来？」肖欣告诉野草新消费。
2.从组织者到赋能者重构组织者是新零售最大的价值
国内便利店近几年虽然发展迅速，但很多区域便利店依然是在野蛮生长，在产品品质及门店打造上，和7-11、全家相比还有很大差距。鲜生活的海外产品资源确实有能力弥补这方面的缺失，但它显然是把重点却放在数字化和流量的运营上。
肖欣发现，好邻居线下门店每天有20万的人流量，但对于流量和会员的运营还很初级。门店和产品也是以很传统的优化迭代方式，周期长，速度慢，效率无法快速提升才是当下的核心痛点。
这不仅仅是本土便利店的问题，7-11等日系便利店在这方面同样做得不够好。7-11的收银机有录入消费者性别、大致年龄等信息的按键，但统计并不精准，往往需要一到两年的时间，才能完成商品结构的调整优化。而在肖欣看看来，数字化的核心逻辑就是加快迭代速度。「通过数据化，应该三到六个月就能把这个事情做完。」
便利店没做好并不代表他们不想做，「传统的便利店不可能做好线上运营，这是基因问题。就像全家永远不会做数字化，一定是Amazon这样的公司替他做。」肖欣认为，便利店本身的核心业务还是开店和做零售的组织，而不是去做技术上的事情。
从为第一批便利店接入美团、饿了么等服务做线上运营，到2017年和天猫合作做线上流量，期间门店能力的提升，给了鲜生活继续深入做这件事的信心，也有了之后对好邻居的并购。
并购之后，好邻居的团队依然负责线下的拓展和管理，鲜生活负责做数字化和流量的运营。至此，鲜生活彻底从一个零售的「组织者」成为一个「赋能者」。
这样的角色转变，一是基于鲜生活作为互联网新经济公司的定位，在线下开店及门店管理方面确实并无太大优势，不如将较重的部分交给专业线下团队完成；
二是鲜生活和肖欣的基因，决定了它必然难以忍受一家家开便利店的线性增长模式，赋能者的角色，是实现其快速规模化增长的必然选择。「中国靠开便利店永远开不过已有的区域龙头企业，一定是靠整合和嫁接，重构这些组织者是新零售最大的价值，靠自己开店是不可能做出一个独角兽来」肖欣坦言。
在投行的十年见证了大量公司的快速增长，肖欣在创业之初也是切入彼时最具增长前景的跨境电商，这样的经历和视野必然造就如此的野心。
相较于转型，肖欣更喜欢把鲜生活的表现叫做迭代。「最初做跨境电商的时候，面对一个从零开始的新市场，我们的货和系统都是现成的，就想着赶紧走进去。但我们从根本上是希望做零售，把好的东西带给消费者。创业不就是一个不断迭代的过程吗？」肖欣解释道。
二 由重到轻便利店数字化改造的平台之路
1.赋能模式流量运营和AI能力是重点
在对传统便利店的数字化改造上，鲜生活从流量、供应链、AI、物流、资本、技术等方面切入。整个改造的流程和逻辑大致是通过线上服务，包括美团、饿了么、天猫超市1小时达等的接入，和线下的店面升级改造进行引流，相应地，为了实现配送，需要同步提升物流履约能力。
继而通过IOT、数字货架、人脸识别等技术采集积累线下数据，利用AI对线上线下数据进行打通和分析，给出选品、摆放、库存等优化方案。通过供应链升级，引入新品实现优化。优化后吸引更多的用户和流量进入，形成闭环。
这些采集线下行为数据的技术，在去年下半年无人零售风口中，被频繁提及。风口过后，业界普遍认为，技术的不成熟是无人店倒下的重要原因之一。
不过肖欣表示，技术都是成熟的，无人便利店没成气候的核心，在于门店和人流少，数据积累不足，短期无法形成闭环。
鲜生活各个数字化改造的体系看似繁杂，实际可以概括为两大阶段一是改造升级阶段，包括门店改造，线上服务接入，物流供应链资源引入。以及系统的打通等，这一阶段，主要是帮助门店建立流量管理和线下数据采集能力。
经过一段时间的数据积累后，就进入第二阶段，运营优化阶段，通过AI对第一阶段积累的数据和流量进行分析，给出优化结果和下一步运营策略。
「我要重点打造的一定是流量运营能力和AI能力，二者相辅相成。流量即数据，数据通过算法优化，可以不断地获得更好的运营能力。」在肖欣看来，其他模块都将是基础设施，比如物流供应链和系统的打通，建成了就建成了，流量运营和AI才是需要长远布局的重点。
但肖欣也坦言，整个闭环打造的过程中，最困难的是线下便利店运营商运营思维的改造。传统便利店的运营商很少有培养线上流量的意识，如何把原来只在线下购买的用户，培养成线上的流量，提高消费频次？这种意识至关重要。
所以鲜生活并不只是提供线上的工具，还尝试进行运营逻辑的培训，让门店学会流量的导入，「如何让一个在线下买了可乐啤酒的用户知道，第二天看球的时候。可以在家里线上下单完成购买，这些需要门店自己有意识去做。」
「我觉得这是一个最大的金矿，我们可以通过平台导入第一批流量，但长远来说，最终还是要便利店自己的流量形成一个良性循环。」肖欣告诉野草新消费。这并不意味着赋能完成后由便利店自主运营，在肖欣看来，最终的AI运营还是掌握在鲜生活手上，只会向便利店反馈结果。
2.强控模式的快与慢
这种运营上的强控制性，从好邻居已完成改造的门店上也可见一斑，目前对这些订单是由鲜生活的合作伙伴天猫1小时达、饿了么等平台获取线上订单，再具体到好邻居进行履约，这也是门店协同的必然结果。加之供应链升级后，对于供应链的部分依赖；数字化改造前期的大量投入和缓慢的回报周期。凡此种种，都足以让待改造的便利店运营商望而却步。
模式本身所带来的业务拓展障碍，也使得鲜生活必须以参股或投资为主的形式进行扩张。，线下门店的改造上也有速度的瓶颈，「不可能一上来几千个门店去改造，必须一个一个来，我们觉得自己的速度还不够快」肖欣坦言，鲜生活模式加速的办法就是加速投资。
从这样的合作模式也可以看出，鲜生活未来的平台化发展路径，即作为数字化运营平台，连接完成数字化改造的线下门店，形成网络和协同效应。供应链的集中采购形成向上的议价能力，运营能力的保留使下游形成依赖，打通采集各个便利店线上线下数据，统筹运营提高整体效率。
模式虽重，但这也是鲜生活和其他「赋能者」的核心差异所在。从新零售被提出开始，对于线下零售的整合赋能就从未停止，除了阿里腾讯在大型商超上的大笔投资和并购之外，在便利店这些长尾小业态上也竞相布局。
但阿里的零售通和京东的新通路，基本是面向夫妻老婆店的，从供应链切入，成为他们一个很好的分销渠道。问题在于店和店之间是没有协同效应，也没有任何联系，只是单向的供给。
肖欣认为，便利店应该是一个协同网络体系，网络必须是双向的，单向无反馈无法形成协同效应。鲜生活在运营上的强控，虽然拉高了便利店的合作门槛，但，也让所有加入的便利店构成一个零售协同网络。
「我做个活动，肯定是协调所有的城市门店去做。要想把这些小店协同起来做个活动是很难的。他们可以建立起来很强的批发能力，但也只是变成一个比较强势的批发商，它是一个流通的强者，不是零售的强者。」肖欣告诉野草新消费。
不过肖欣也强调，便利店协同网络的形成，并不是单纯靠强控来完成，而是在保证每家店的独立性的情况下，最终形成一个利益共同体。基于此，其对于终局的判断也是认为，「中国便利店短时间内不会出现寡头，一定是若干个便利店形成一个联盟。」
三 本土便利店突破点是数字化和O2O
便利店热潮后，业界常将本土便利店和日系便利店进行对比，对比之下，产品研发和供应链上的差距便成为最刺眼的「痛点」，但这个痛点未必足够痛。
现代便利店的核心能力可以分为两个方面一是商品研发和供应链能力；二是货找人的便利化能力。肖欣认为，第二种能力才是他们应该关注的，如何快速、有效地把货品送达消费者手中，是便利网络的基本能力。
甚至在肖欣看来，商品的研发能力也是货找人的一部分，货找人的能力建立在数字化的基础上，数字化运营得到更清晰的用户画像，而产品研发能力很大程度上是研发出更匹配消费者的产品。
「超越7-11一定要有中国自己的模型，而不是模仿和追赶。中国的消费习惯、对商品的诉求已经发生了很大的变化。要求零售网络足够灵活，商品更新足够快，对需求变化足够敏感。」肖欣认为，7-11是一个很强的供应链模型，但依然是传统便利店模式。
国内互联网环境和移动支付，培养出来一种独特的消费习惯，使得7-11等日系便利店在国内发展出现滞缓。也正因为其供应链壁垒难以突破，数字化和O2O能力的打造，成为本土便利店发展和超越的重要逻辑。
数字化的第一个层面，就是让消费者感受到便利店网络和商品的不断迭代，商品迭代优化意味着匹配度提高，背后是效率的提高和店面运营成本的降低。「别人需要一日三配，你能做到一日两配；别人的库存周转天数是30天，你能做到13天。降本增效永远是便利店未来竞争的核心。」肖欣告诉野草新消费。