制造企业控制供应链成本的三法则

　　关注计划与库存风险

　　一手保障供应，一手控制库存成本，两手都要抓，两手都要硬。实现快速供应与库存成本的有效控制，是制造业追求的最终目标。我国很多中小型及大型制造企业往往忽略了对市场需求的分析与关注，其结果造成了库存积压的风险。现状要求我国制造业必须关注计划与库存风险，降低供应链成本。

　　分析产品特点，制定计划策略。需求预测管理是供应链的首要环节，我国制造业需求预测准确率普遍偏低。市场预测要准确，需要采用PEST法分析宏观环境，波特五力模型法分析行业（产业）环境，SWOT法分析微观环境，并测算出市场容量及企业的市场份额，根据历史上的销售记录来综合分析，才能预测出准确的需求量。

　　制定库存策略，控制库存成本。20世纪90年代以后，很多专家和企业家提出“零库存”的口号。从的角度来看，这些观点有一定的道理。企业需要由传统的库存“推式”策略向订单“拉式”策略转变，或向“推拉结合”的策略转变，还要采取一些创新的库存控制模式，如VMI、JIT等模式，以信息库存替代实体库存。要重视对库存的有效监控与预警，及时消化库存，降低库存成本风险。

　　在全球制造的大环境下，供应商资源与客户资源同等重要，根据供应商关系的差异性、物资品类的差异性来制定采购策略，是实现采购总成本降低的前提。

　　识别供求关系，差异化地制定采购策略。我国很多制造商与供应商之间的合作仍然停留在简易交易的不稳定合作模式，导致采购成本增加。英国皇家采购与供应学会根据风险、成本两个维度，将采购方与供应商的关系分为四类来制定差异化的采购策略。第一类是关键型供应商，需要建立战略合作伙伴关系，共同降低产品成本；第二类是瓶颈型，一般是指定制的、低价值的配套产品，需要建立起紧密合作关系；第三类是杠杆型，需要形成竞争关系，通过招标等方式来降低采购成本；第四类是常规型，需要优化合作方式，提升合作效率，降低采购运营成本。

　　识别物料品类特征，制定差异化的采购策略。对于一般性物资，需要构建多家供应商竞争的局面；贵重关键型的物资，需要建立战略采购管理机制；低附加值物资，需要形成规模批量采购优势；垄断性物资，要实现集中采购，并寻求技术替代方案，消除市场垄断风险；价格频繁波动的物资，要通过期货市场来采购，或一揽子订单模式，锁定价格；配套类物资，则需要通过年度招投标的方法，来保证供应的稳定性与成本优势。

　　我国人口分布及产品制造水平都存在较大的区域差异性，加之物流技术较为落后，导致物流成本普遍偏高，物流成本占销售收入的比例一般在10%左右，相对于欧美日等国家而言差距较大，必须予以重点关注。

　　合理规划物流网络。我国制造业对物流网络的规划普遍不够重视，导致物流资源整合、一体化水平较低，物流成本偏高。制造业需要分析区域人口结构、经济水平、消费水平、交通运输等因素，不断优化物流网络与线路，提升物流效率，降低物流成本。

　　加强物流配送中心的管理。物流配送中心可以实现商品交易中心与物流中心的分离，通过物流运输标准化、合并运输、二次分装、延迟制造等物流技术，促进物流合理化，降低成本。物流配送中心的建设，需要分析其功能目标，做好配送中心的选址规划、空间规划、平面规划、物流设备规划，不断提升效率，降低物流成本。