供应链管理中的六大系统松驰与应对策略

　　企业作为供应链系统中的一个结点，其输入输出皆受上游供应能力与下游客户需求的限制。从系统角度看，供应的不确定性指供应的时间和数量的不稳定性。如2011年10月泰国洪水，因交通受阻导致物料不能准时发货，以致深圳东芝泰格工厂的一度停产；2011年3月日本东北部的地震也一度造成国内TCL在内的多家知名企业供应链中断。需求的不确定性指外部需求发生的时间与需求量的不稳定性。如非典期间对口罩的需求；麦当劳的“苏丹红”、肯德基的“白羽鸡”、达芬奇家具的真实身份……被媒体报道后在一段时间内企业供应链发生扭曲，造成系统损失。

　　从过程来看，输出不确定性指产品的输出时间和输出数量的不确定性。假设您管理着一个制造芯片的设备，产品的合格率是60%左右，星期一您接到客户400PCS的订单，而此时合格率在20%~90%间波动。在考虑到不确定性后，您制定了2000PCS的生产计划。为了应对这种波动性，中的“长鞭效应”的产生就不足为奇了。

　　应对策略供应链管理之难，难在其动态性特性。

       供应波动需要制定供应战略，要有相应预防机制。内部波动需要强化管理，提升输出的稳定性。客户端需求是强化计划，如S&OP就是不错的策略。

　　现假设一家广州工厂每周生产500万元的商品，这些商品被汽车或火车运往哈尔滨销售。由于这个过输过程需要两周时间，根据利特尔定律，平均库存等于生产率乘以物料的平均流动时间，意味着工厂将会有1000万元的现金处于运输过程中。消除时间滞后之后，您将获得1000元的现金流，以5%的利率计算，该工厂一年将增加50万元的最终盈利。

　　快销行业企业将瓶装厂建设在全国各地；惠普（中国）要求关键供应商必须到北京亦庄建厂或仓库；丰田供应商集群在日本爱知县……都是为了规避或减少供应链中时间滞后而设计的系统。

　　应对策略对物流时间延迟，可通过优化网络布局、强化信息流、管理流程减化、运输方式改变、第三方物流的管理来实现物流的快速响应。

　　规模经济理论的创始人亚当·斯密在1776年出版《国民财富的性质和原因的研究》中指出“劳动生产上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”斯密以制针工厂为例，从劳动分工和专业化的角度揭示了制定工序细化之所以能提高生产率的原因在于分工提高了每个工人的劳动技巧和熟练程度，节约了由变换工作而浪费的时间，并且有利于机器的发明和应用。规模经济在带来利益的，也给公司增加了不必要的成本，它使物料在流通过程停滞等待时间拉长，降低了周转率及对市场的快速反应水平。规模经济管理理论占据管理界200余年，在今天看来，却是影响供应链系统松驰效率的致命杀手。1960年以来，丰田公司为主创新的“一个流”生产模式彻底颠覆了这一理论。例如假设客户给您下订单，该产品生产工艺有五道工序，每道工序生产时间为1分钟，按规模生产模式生产前置期将需2500分钟；而丰田的“一个流”生产模式，仅需505分钟就可以实现生产活动的完成。这种巨大的反差给了“一个流”生产模式在世界范围内得以推广的理由。

　　应对策略对供应链中不可避免的规模要求，可通过提升柔性的生产能力、消除或减少瓶颈、柔性配送能力来减少规模效应要求对供应链的影响。

　　假设供应链中的需求被准确预测，但随着时间的改变而改变的需求会导致资源被闲置或未被充分利用，冰棒球效应（在接近报告周期尾声的时候，数量和活动性就会增加）很好地解释了这一现象。回顾一下过去您经历的每一场考试，是不是在考前一周花大量时间熬夜苦攻？企业供应链又何尚不是如此，大量交货是在每个月25~30日的一周时间进行的，有可能在一周的交易量是前三周的总和还要多。由于需求的改变导致企业资源的浪费，这成为系统松驰的重要原因。

　　应对策略改变合同条款方式，刺激鼓励促使供销平衡的政策。

       就像平时收到的外卖单上提示1130分前点餐将免费获得一支可乐的赠送，或者中国电信的分时段资费标准，万达影城不段的电影票价格不一样等现象，都是为了应对这种供应和需求的变化。

　　本位主义带来的供应链系统松驰显然是针对人的。多少管理者因为缺乏系统视角制定的决策给企业带来巨大的负面效应。如公司的激励机制（财务部门制定的成本目标）促使运输部门选择一家价格最低、速度慢的物流承运商。该承运商对供应链系统交付时间、交付质量的负面影响，财务却视而不见；生产部门对产量最高部门进行奖励的政策引起大量的WIP库存；一个采购员为获得供应商的折扣盲目加大采购量，导致库存增加……既然是针对人的，只得从思想教育方面下功夫了。

　　应对策略涉及人的因素还需有治人的方式来解决，一方面公司需建立平衡的组织架构；另一方面提升供应链领导者的领导力。

　　现在估计一下从获得原材料开始，然后制成成品，再配送到各大销售点，这一过程需要多久？也许您会认为需要两周、6周……事实上，这个响应时间可能超出了顾客预期。在不了解客户真实期望，商家不得不在各环节设置库存，这正是导致供应链系统松驰的又一原因。

　　为有效管理这种系统松驰，企业常开发一个新市场，这个市场对QR要求较低。也就是说，有时候在一些专业化的细分市场，QR不是那么重要。如顺丰开放市场“四日达”业务。当今市场上某些有技术领先的公司，如3M、杜邦、巴斯夫、宝钢等知名企业，满足客户的交期竟然长达半年到一年。意味着他们按计划生产，您需要提前半年以上时间向其下订单。

　　其他例子如市场订做衬衫的公司，进入顾客定制的个性化市场。您测量好尺寸，挑好颜色和面料，就开始等待，往往需在2~4周。这样，商家不用持有成品库存，可能库存设置在布料状态（面料流行期比成品服装长）。所以，为什么定制衬衫比在市场上购买成品衬衫的成本不会贵多少。

　　最贴近我们生活的例子，莫过于乘座火车的体验了。国家高铁建成后，取消了相同线路的普快和特快，而高铁价格是普快特快的3~8倍。事实上，有些乘客是被动的选择，因为他不需要这么快的行程。

　　应对策略供应链管理即追求供需动态平衡，了解顾客真实期望乃关键。

　　以上分析了制造型企业的“系统松驰”六大原因，认识它是提升供应链管理绩效的第一步，然后分析原因，厘清目标，制定策略。从十年前追捧的B2B、B2C，到今天的F2C、工业4.0等概念，实际上这些都是以互联网为依托的新技术，都是优化的工具。一切最终目标，实现实物、信息、资金的快速流达，达到供应与需求的平衡。