物流高成本难治？不妨试试安吉的这剂药方

　　第一物流全媒体8月16日讯（微信156nes）

　　在严峻的经济形势下，我国汽车零部件行业整体制造水平较低、管理粗放、成本控制能力偏弱，已无法适应用户对产品质量、成本、交货期等全球化采购要求。特别是在成本控制方面，随着“价格战”的频繁上演，成本压力不断向零部件环节转移，这对企业控制成本的能力提出了巨大的挑战。

　　据《2016-2020年中国汽车电子行业投资分析及前景预测报告》显示，2015年汽车销量增速放缓至4.7%，但上市公司零部件行业营收同比增长9.6%，同比大幅下滑6.7个百分点。

　　2015年，零部件行业净利润和净利率均有下滑。其中，零部件净利润同比下降16.2%；零部件净利率下滑至6.12%。

　　面对利润缩减与成本控制的难题，上海安吉对行业开出的药方是“努力打造和推进最佳实践”。而推进最佳实践的目的，则在于提高运作流程的标准化和缩小运作管理中的差异化。，最佳实践能力的提高需要以下三个阶段

　　推进一套适合物流运作的评估标准，用来全面诊断物流运作项目存在的差异和问题——推进精益物流运作评估标准（SCA）。

　　1、SCA的意义SCA基于PDCA循环原则，设定了可量化的评估标准，对每个物流项目运作点从多角度多层次给予评估，从而找出进一步改进的潜在机会，为物流项目管理明确服务水平的提升方向，最终提高客户满意度和自身团队人员的专业素养，从而具备打造最佳实践的能力。

　　2、结构与评估每项条款都将依据“一票否决制”分成A、B、C、D四个等级，并分别对应从3分到0分；将所有条款的实际得分汇总后与满分相比获得一个百分率的结果，即为最终成绩。根据CEVA总部的定义，40%以下为不合格运作点；40%-59%为合格运作点；60%-79%为良好运作点；80%及以上为标杆示范级别。

　　3、管理与实施基于SCA递进原则，现场管理主线的推进主要分为四个阶段一是，作业指导文件、目视化管理、5S与HSE中的基本安全培训与管理；二是，绩效管理、客户及质量关注与可用位置ABC分析；三是，人员与HSE中的剩余条款；四是，计划工具和工作量平衡，以及拉动机制、单件流。

　　4、实践与经验自2009年上海安吉的精益团队开始对SCA进行本土化推进以来，经历了试运行期、推进期、重点覆盖期三个阶段，通过不断学习和掌握CEVA外方对物流运作管理的思维模式及经验教训，进一步提高了对自身物流服务的认知。基于此，本土精益团队出了四点对物流运作管理持续改进的心得

　　① 第一，由于物流运作点具有分散和作业类型差异化较大的特点，所以在推进管理水平提升的过程中，要对重点项目进行前期走访，了解期产品、流程、系统和管理人员变动等信息。

　　② 第二，根据不同前期访问的预判结果制订不同的评估目标，并且要主动协作其他职能团队，如人力资源、安全、财务等，尽可能获得条线管理部门的认可和最新管理细则，从而起到协同助力的作用。

　　③ 第三，预估判断的最好依据，不是管理层的口头面谈，而是找到和具体工作相对应的表单、记录和现场观察操作员工的标准化执行情况，以及一线组长的管理活动反应。

　　④ 第四，推动运作水平的方法重点，在于如何缩小实际与目标的差距，而不是寻找更大的差距，从而获得运作管理团队的最大认可与支持。

　　全力打造一个或多个具有最佳实践能力的示范性的标杆运作点——打造Shocase标杆运作点。

　　1、Shocase的意义Shocase标杆运作点，是代表SCA评估成绩中的最高等级，而获得Shocase标杆运作点称号的，则意味着在SCA十大模块的综合得分率超过了80%，反映出运作管理水平不仅稳定有序，还有多项突破和持续改进。比如，上海安吉下属的CPN LOC运作点在2013年11月成功通过了CEVA亚太区精益专家的Shocase评估，成为中国地区第一个获此殊荣的汽车物流运作点。

　　2、策略与目的Shocase主要难点在于如何持续地培养和巩固最佳实践，从而形成持久的、高水准的运作水准。而上海安吉在推进实施过程中，主要策略如下

　　① 第一，重视运作管理各级的分层审核。

　　② 第二，在前期集中性培养现场一线管理者基础性的规范管理习惯，乃至形成条件反射。

　　③ 第三，回归精益理论和人机工程的本质，从作业实地出发客观调整流程、动作和布局；不盲从客户或上级指令，不轻信所谓新潮思维理论。

　　④ 第四，整合现场操作和其他职能条线（如人力资源、安全、设备、质量等），形成矩阵式管理协作的合力，各司其职却又及时有效互通。

　　⑤ 第五，主导团队充分发挥韧性，按项目管理方式，控制时间节点、责任人、问题细分和状态，反复核对交付物，使管理职能者在数月内形成自发式条件反射。

　　3、案例与分析通过多年的精益运作点等级审核（SCA）及相关现场改善活动实践，上海安吉零部件逐渐将改善方法归纳为点、线、面几种方法，“点”就是单一工序为目标的定点消灭型改善；，“线”则以某一流程中上下衔接的工序之间的关系做梳理，以实现流程级别的流畅；再则，“面”主要侧重通过对整个价值流形成监控已达到平准化及平稳化作业。

　　① 案例一计划工具与工作量预测模型。上海安吉作为主机厂的物流供应商，因为客户自身业务的扩展和多变的外部消费环境，其所承受的“牛鞭效应”影响越来越大。为了解决这一问题，上海安吉通过对历史工作量的分析，建立起以一个统计学平均值为基础的每日工作量基准值；然后通过对现场运作的测量和观测，建立了标准作业步骤和标准单位作业时间；则明确了工作量和时间的理论模型如何应用于实际的现场运作，即计划工具的运用。

　　通过使用预测与计划工具，可以帮助现场更加了解自己所面对的需求变化情况和自身能力范围，有利于形成标准化作业，从而提升物流供应链的弹性和服务水平。

　　② 案例二单件流——入厂翻包装工作站。除了在现场实施工作量预测与计划工具之外，上海安吉还着力于在现场推行“单件流”形式的单元工作站模式，如大众入厂操作中的入厂翻包装工作站。由于翻包装作为主要流程外辅助流程的地位，操作中往往存在临时性及不可预测性的特征。对此，上海安吉通过流程观察的形式，对操作方法的任务层逐渐剥离，从而知晓哪些是必须的动作，哪些则是可以移除的浪费，为确定一定类型零件的基准周期时间提供了基础。

　　除此之外，由于单元内使用了液压升降平台帮助抬升待包装零件，但液压平台本身与操作位置靠近就容易产生安全隐患，规划时将平台动力按钮设计为脚部踩踏式，以保证平台升降时员工处于一个安全的操作位置。

　　在大客户项目中，试点建立可复制的流程实施对标体系——上海大众四地入厂业务对标体系。

　　1、入厂业务对标的意义上海安吉作为上海大众汽车有限公司（以下简称“上海大众”）的主要汽车零部件物流供应商，由于每个大众厂的物流运作水平具有差异性，客户对其四地入厂业务均有不同的评价。而上海安吉在运作的四地上海大众入厂业务中，建立了入厂业务对标体系，通过选取各项最优的模块，形成了最佳实践的样例，供四地取长补短，进而满足客户要求。

　　2、管理与实施通过对上海大众四地入厂业务的各个业务流程进行对比发现，四地入厂业务的流程划分均为收货、入库、该包装、拣货、发货、上线等六个部分。由于受到规划和现场实践运作等原因的影响，其流程在实施过程中略有细小差别。，为了提升入厂物流的服务质量，上海安吉在四地为上海大众运作过程中推进了物流新技术的使用。

　　① 配料拣选系统配料拣选系统由零件配料系统（SPS）和零件亮灯拣选系统（PTL）组成；通过配料拣选系统，可以提高物流配料效率，降低配料差错率，缩短员工培训时间；通过SPS供料，可以使操作工人及时发现和纠正错误，减轻操作工人的劳动强度，并提高装配线的劳动生产率。

　　② 大件编组大件编组是指大件物料在待发区，由大件编组人员根据上线线路顺序进行线路编组；通过大件编组上线模式，可以使大件由过去的每次单Dolly大件上线方式改进为每次多Dolly大件上线方式，极大地提高了大件上线效率，减少了上线的停线风险。

　　③ LKW卡车控制LKW卡车控制系统（或称SVW卡车调度系统）是通过计算机调度系统对上海大众送货的车辆进行调度管理，送货车辆在进入卡车停放场地进行系统登记后，系统根据交货计划和卸车泊位使用状况，分派卸货泊位；通过卡车调度系统，可以确保物料卸货厂区内没有无效车辆停留，合理分配卸货泊位，提高泊位使用率，提升物料收货效率。

　　3、实践与经验通过选取四地上海大众入厂运作的最优模块，形成了上海安吉、上海大众入厂业务最佳实践的样例，供四地取长补短，全面提升了上海安吉入厂物流服务的运作水平，也为上海大众长沙厂的物流服务提供上海安吉的最佳实践案例。

　　来源《中国供应链管理蓝皮书（2016）》

　　什么是供应链？中国供应链现状如何？什么是供给侧改革？如何探索符合中国市场环境的供应链商业模式？

　　自2011年起，在中国著名流通经济学家、中国物流与供应链理论的奠基人之一、中国物流与采购联合会原常务副会长兼秘书长丁俊发主持下，由吴敬琏、樊纲、冯国经、魏杰等知名经济学家担任学术顾问，并由丁俊发工作室、现代物流报等多家组织机构、高校、研究机构等共同策划，并由中国财富出版社出版的《中国供应链管理蓝皮书》，每年一部，中国供应链发展现状，精编中国最具竞争力或最具创新能力企业的供应链管理经验，成为推动中国供应链理论和实践发展的指南。

　　经《中国供应链管理蓝皮书（2016）》编委会授权，现代物流报及第一物流网及微信公众号及搜狐、新浪、百度百家、今日头条等自媒体端摘编该书部分精华内容，以飨读者。，也欢迎大家关注第一物流网微信（156nes），提供相关优秀企业供应链案例，我们将择优推荐给蓝皮书编委会。

《中国供应链管理蓝皮书（2016）》主编 丁俊发