谋定而后动，整合迎风口！郑明如何掘金供应链

　　编者按

　　作为一家实力出众的物流运输企业，上海郑明现代物流有限公司（以下简称“郑明公司”）自2013年就开启了供应链物流整合能力之路，在实践中不断探索积累经验，通过项目实践方式逐渐形成自身的核心竞争力，在有效阻止恶意竞争的，也在不断提升对供应链资源整合效率，提升公司业务规模和盈利水平。

　　供应链物流整合的本质是围绕整条供应链物流活动所进行的物流资源整合管理，实现缩短整条供应链物流活动时间、提高供应链物流运作效率的目标。

　　而在实践过程中，郑明公司以项目制形式有效配置公司内部资源，在不断地项目实践中逐渐培育物流整合能力。其中，麦肯食品供应链整合项目最能体现出郑明公司核心竞争力形成的过程。

　　麦肯集团是全球最大的法式薯条及冷冻食品生产商，其所生产的薯条主要供应给麦当劳、肯德基等全球知名快餐企业。在麦肯食品供应链项目实施过程中，郑明公司主要负责改造麦肯食品供应链，其目的在于降低麦肯食品供应链采购环节土豆损失量及筛选高淀粉含量土豆，并提高供应链物流运作效率及减轻麦肯公司生产负担和资金压力。

　　整合前，麦肯食品公司薯条生产所需原材料土豆主要来自于内蒙古多伦、蓝齐和呼伦贝尔陈旗等地的种植基地。土豆种植采用的是“公司+农户”模式，根据采购合同协议，麦肯食品公司提前支付协议农户30%预付款用于购买化肥、农药及租赁机器，解决农户种植土豆面临的资金压力。而在土豆成熟之后，农户自己寻找车辆将土豆运送到麦肯收购场地，土豆经过质检环节进入麦肯收购仓库，作为薯条原材料等待被加工。

　　如上图所示，麦肯食品公司这种传统供应链管理模式在管理成本和物流成本的不断提升及客户服务质量要求不断完善的背景下亟需改变。麦肯原有薯条供应链从上游土豆种植、采摘、包装、运输开始，到检验、收购、加工制作成薯条半成品及储存，再到末端下游的销售、配送等环节都存在一些问题，严重影响了物流效率和客户服务水平。

　　对于豆农而言，除了负责种植土豆之外，还要负责将土豆运送到麦肯收购中心。，由于农户自身水平限制不足以运输如此之多的土豆，租赁车辆就成了他们运输土豆的主要方式。虽然选择第三方物流运输车队能够为其提供标准的物流服务，但其较高的收费标准往往会让农户们望而却步。基于这种前提条件，民间自有租赁车辆深受大家青睐，可是，该类车辆规格不一，难以管理，同样也给麦肯收购带来了不小的问题。

　　麦肯食品公司的收购中心紧挨仓库，每年麦肯公司都要在这里完成20余万吨土豆收购任务，每天要完成100-140辆货车的收购，如此之大的收购规模着实给麦肯食品公司物流采购人员带来不小的压力。由于收购中心遵循着“排车—验质—过磅检斤—卸车入库—结算”流程完成每一车土豆收购，而土豆的季节性因素决定了其必须集中收购，这就导致了采购中心门前排满了大量载满土豆的货车，按照麦肯食品公司现有的收购能力，不可能将这些土豆全部实现入库。

　　麦肯食品公司库存积压来源主要有两个方面，即上游的土豆原材料库存、下游的薯条产成品库存。上游土豆原材料库存受到土豆收购季节的影响，土豆供给期集中在特定的时间，而土豆生产需求则相对稳定。麦肯食品公司下游客户麦当劳、肯德基、德克士在中的强势地位决定后者按照市场需求采购成品薯条，麦肯公司为了提升客户满意度不得不增加安全库存。这样一来，库存积压严重影响库存周转率，并占用大量流动资金。

　　由于麦肯食品公司库存集中于各区域配送中心，且配送方式依赖于第三方物流企业，而这些企业规模、经营理念、诚信水平等均存在差异，造成了麦肯食品公司的下游配送未能形成完整高效的物流配送网络，物流配送时间较长及产品损坏率偏高就成了麦肯配送网络致命的缺陷。，物流外包引起的合同问题也将影响到麦肯公司与物流公司协同管理。

　　麦肯食品公司在豆农种植前会预付30%账款，土豆收购三个月后逐渐与农户结清尾款。麦肯食品公司根据品质高低把土豆分为几个等级，一等品的土豆价格最高，每吨1300—1550元左右；而破损较严重的土豆，每吨只有650—780元的价钱。如果按照每吨1500元计算，20万吨的土豆采购，麦肯公司需要准备3亿款项。从麦肯的年度生产成本报告中可以发现，土豆采购成本占到麦肯薯条生产总成本的70%多。公司融资方式依赖银行贷款，还有外汇汇率变动的风险，高额的财务费用便成为麦肯食品公司不小的财务负担。

　　二、供应链整合策略

　　鉴于以上麦肯食品供应链存在的问题，郑明公司都给出了相应的对策。

　　郑明物流发现麦肯供应链最为严重的弊端在于资金问题，包括预付30%账款及土豆收购结束后余款结算。如此之大的采购资金量，给麦肯带来了不小的财务负担。

　　基于此，郑明物流建议与麦肯公司深化合作，不仅为其提供专业的物流服务，还提供专业的管理方案。正所谓“兵马未动，粮草先行”，解决麦肯公司30%预付账款首当其冲。郑明提出的解决策略是“采购执行”，即郑明物流作为供应链物流整合商代替麦肯公司完成采购业务，实现资金垫付功能。具体流程如下图所示

　　2、车辆整合方案

　　，公司专门开发了车辆招标平台，符合条件的车辆都将在平台登记信息，确认车辆符合标准后，系统会自动将车辆纳入运输车辆范畴中。

　　，公司还开发了车辆调度系统，利用GPS技术实现全程物流运输可视化，并优化车辆运输路径，以此形成了专业的运输团队，合理安排了运输计划与时间，做到有组织、有纪律、有方向。

　　再则，公司设定了运输质量标准，杜绝超载现象。在保证满足车辆需求的情况下，疏通道路，缓解操作人员的工作强度，尽量避免了到达目地后盲目、无序等待的现象。

　　郑明公司为麦肯食品公司制造了一套全面的SOP管理，将区域根据到货后的作业流程（如卸货、质检、称重、移库等）进行依次划分，每个区域根据工作量繁重配置工作人员，这样既保证了各区域独立运作，又能很好地衔接，从而大大提高了物流效率。

　　而对于各个流程的操作，郑明公司也进行了标准化规定，以减少操作失误，保证安全性。，加大检验检疫力度，做到土豆进库前无损、无害、无变质的目标。

　　郑明公司建立三级配送网络完成麦肯食品公司薯条配送以哈尔滨为中央配送中心，二级配送网络节点涵盖天津、北京、上海等省会城市，三级配送网络节点延伸至城市各行政县区。通过物流网络规划，做到配送中心、库、车与线路的集约、有效衔接，实现了对下游客户的敏捷响应。

　　，通过对供应链资金整合、运输车辆整合、人员整合，以及收购环节的规范化管理，郑明公司在麦肯食品管理发挥的作用从最初单环节合作到全面整合，而对麦肯食品供应链整合从复杂化到简单化跨越，麦肯食品公司将非核心的采购业务、运输业务、检验检疫及仓储配送业务外包给郑明公司，集中资源发挥生产优势。经过实施完成供应链整合策略之后，麦肯食品供应链呈现扁平化结构，如下图所示。

　　郑明公司对麦肯食品供应链项目的整合，在供应链资金运作、车辆整合、土豆收购检验检疫，以及物流配送都取得了很好的效果。

　　郑明公司利用完善的物流配送网络，有效解决了麦肯食品项目半成品和产成品的配送；而现场收购则利用SOP管理手段，明显提升了土豆收购效率，降低了土豆损坏率，提高了收购土豆的含淀粉量。

　　在用车数量、排队等待时间、运输监管、土豆损失、货物超载等方面做出了很大改善。

　　明显缓解了麦肯食品公司资金紧张问题，麦肯食品公司将资金应用于扩大土豆生产及产品安全检测方面，保障食品安全问题。，农民收款帐期从60天缩短到15-30天。

　　来源《中国供应链管理蓝皮书（2016）》

　　作者上海郑明现代物流有限公司董事长黄郑明、上海郑明现代物流研究所所长储雪俭、上海郑明现代物流有限公司副总裁杨新林、上海郑明现代物流研究所助理研究员李聘飞

　　什么是供应链？中国供应链现状如何？什么是供给侧改革？如何探索符合中国市场环境的供应链商业模式？

　　自2011年起，在中国著名流通经济学家、中国物流与供应链理论的奠基人之一、中国物流与采购联合会原常务副会长兼秘书长丁俊发主持下，由吴敬琏、樊纲、冯国经、魏杰等知名经济学家担任学术顾问，并由丁俊发工作室、现代物流报等多家组织机构、高校、研究机构等共同策划，并由中国财富出版社出版的《中国供应链管理蓝皮书》，每年一部，中国供应链发展现状，精编中国最具竞争力或最具创新能力企业的供应链管理经验，成为推动中国供应链理论和实践发展的指南。

　　经《中国供应链管理蓝皮书（2016）》编委会授权，现代物流报及第一物流网及微信公众号及搜狐、新浪、百度百家、今日头条等自媒体端摘编该书部分精华内容，以飨读者。，也欢迎大家关注第一物流网微信（156nes），提供相关优秀企业案例，我们将择优推荐给蓝皮书编委会。

　　《中国供应链管理蓝皮书（2016）》主编 丁俊发

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