国美王俊洲：以供应链和后服务能力超越对手

　　目前来看，由技术推动支撑的线上线下大融合已悄至，大智移云成为基础配置，新零售模式成为破局的关键。

　　在12月19日的国美三十周年庆启动暨集团战略发布会上，国美控股集团杜鹃女士表示，由技术推动的零售新时代已经来临，国美重新定义零售，将建立以用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王、线上线下融合的社交商务生态圈，形成用户利益最大化的新零售模式。

　　作为国美集团的核心板块，电器业务成为国美新零售转型的桥头堡。

　　面对新零售“6+1”模式与国美电器如何结合的疑问，国美电器总裁王俊洲给出了自己的答案。“未来零售一定是一个全场景的模式，已经进入靠供应链，靠后服务赢得消费者的年代”。在他看来，“6+1”模式的六个为王之中，后台供应链能力，以物流、安装、售后为主导的服务能力，以及在前台场景和给顾客提供整体的解决方案的能力，成为国美电器落实新零售战略的杀手锏。

　　在外界看来，在下半场的零售大战中，许多公司着力从直面消费者的前台交互切入，这是一条更易讨好用户的路线，国美则注重于从保障供应链能力、提升后服务的后方底层能力上切入。

　　相关专家指出“这条路线看上去似乎不能让用户第一时间产生“好感”，却能带来实在的利益与价值。”

　　通过30年的积淀，国美的供应链管理已成为其强有力的核心竞争力。“对产品和客户理解，这是我们满足消费需求的前提，在这个前提下，我们能做的是进一步挖掘、引导、培育消费需求”，王俊洲举例表明，在国外，洗衣机和干衣机是两种不同的产品，而非像中国市场销售的是洗烘一体的洗衣机，烘干功能使用率低，且干衣机也在中国市场基本没有消费者关注。随着环境气候的变化和消费者对健康生活要求的提升，今年开始国美大规模推广干衣机，短短两个月就实现了同比翻番。仅海尔一个品牌，目前国美就占了其全国销售规模的40%以上。通过对市场和用户的准确把握，通过包销、OEM、ODM等经营形式，国美实现了产品结构性差异和定制化，也为其找到利润点，这也是国美能够连续15季度盈利的根本原因所在。

　　“零售行业的转型可以说是供应链的再造，”王俊洲认为“这种转变是通过技术来引导，无论是支付工具还是支付方式的改变，最终还是会回到产品需求本身。”

　　可以说，没有强大的控制商流、信息流、物流、资金流的后台供应链能力，无论改革方式如何升级，都无法极致满足用户需求。

　　“过去，消费是交易的结束。而现在，消费仅仅是交易的开始。”供应链之外，王俊洲称，后服务是国美电器新的发力点。在消费升级背景下，用户对商品价值与增值效益有所需求，在这种趋势下，产品后服务水平的提升，势必会淡化零售价格。

　　“过去前台场景，我们关注于单一产品的销售能力，而如今，系统方案的售卖将是我们的工作重点”，王俊洲对后服务提出了更高的要求。“在未来的发展规划中，厨电设备安装方案、家装设计方案、水处理解决方案等系统性“方案产品”正逐渐完善，将是国美电器2017年的重要发展方向。”

　　，在后服务的另一个层面，国美上线了“国美管家”，以此希望为用户提供专业、周到的一站式服务。

　　目前，借助“智能云数据”优势，国美管家可以实时了解消费者对家电的售后需求，高效地链接会员与门店、物流及售后资源，打造维修、保养、清洁、更换、回收的家电生命周期闭环服务。

　　，据了解，为了升级以往单对单的电器安装模式，国美正在着力筹备整体安装的服务能力，即安装人员一次性安装所有家电，提高服务效率，节省用户时间。

　　“目前国美正在做相关专业人员的培训。”王俊洲补充道。