“垄断”供应商怎么管？

　　这地球上没有真正的垄断供应商。不管什么东西，包括天上的飞机，地球上总能找到两个或以上的供应商。很多所谓的“垄断”供应商，其实是替换成本太高，关系到企业生死存亡的战略供应商。对于这类“垄断”的战略供应商关系，究竟应该如何来管理呢？这里简单地三点

　　一是，长期协议，规范双方的期望，树立长期合作的基石——这是在建立长期合作之前就敲定我们对垄断型合作伙伴的最大议价能力，就是在生意还没有给他们之前。企业常犯的错误是轻选择、重淘汰在选择的时候轻率选择，双方的期望都没谈清楚，后续问题出现后，习惯于简单粗暴的淘汰方式，就跟袁世凯练兵一样，一手拿刀，一手拿钱，听话的给他钱，给他官，不听话的就给一刀。问题是对于垄断型供应商，我们既没有足够多的新生意给他，也没法把现有的生意拿走，这就卡在那里，成为供应商的人质。表面上这是个供应商问题，其实是个采购方问题。

　　二是，经常沟通，包括季度绩效回顾、年度高层会议，管理供应商绩效，制定改进目标。这里的关键是避免有供应商选择，没有供应商管理——“垄断”型的战略供应商需要管理，而光靠导入竞争不是管理。我们对于一般的合作伙伴，选择好后，后续管理是简单粗放，奉行丛林法则我的胳膊粗，拳头大，你就得听我的，通过把问题转嫁给合作伙伴来“解决”问题。这不是管理，放到同样胳膊粗、拳头大的垄断型供应商注定要抓瞎。

　　三是，协作解决问题，比如围绕关键的质量、技术问题，成立供应商行动小组，由技术、质量和采购职能一道，督促、帮助战略供应商解决质量、技术问题。协作、谈判是维护长期关系的根本。离开了协作、谈判，简单粗暴地导入竞争，只能让战略供应商关系更加恶化。，战略供应商的管理还有很多举措。

　　在独占关系中，最为挑战的是严重不对等的关系，即供应商是我们的战略供应商，但我们因为业务量小，不是他们的战略客户。在这种不对等的关系下，更应该寻求协作解决问题，比如尽早做好需求预测与需求管理，建一定的安全库存，尽量减少紧急需求，降低供应商与我们做生意的成本，做个优质客户。其实这也是很公平的做法。很多时候，平心而论，我们认为的不公平，当我们施加给别人时，我们认为很公平；当别人施加给我们时，我们就认为不公平。所以，不要妖魔化那些对我们“不公平”的供应链合作伙伴。很多时候，我们其实比他们更糟糕。

　　经常抱怨不公平的，往往是不公平的始作俑者。

　　（作者系西斯国际执行总监）