新产品开发中，供应链的速度太慢怎么办？

　　第一物流全媒体12月2日讯（微信156nes ）

　　在很多企业，供应链是围绕量产需求设计，以效率为导向，成本能做低，但速度做不快。这往往成为新产品开发的挑战，因为研发虽然关注成本，但更关注速度。

　　研发的需求得不到有效满足，就对供应链很不待见。看上去这是研发的行为问题，其实解决方案就在供应链的能力上（供应链）不改变（支持新产品的）能力，（研发）就不会改变（供应链）行为。所以，表面上看是（研发）行为改变，实质上是（供应链）能力建设问题。

　　举例来说，硅谷有个高科技制造企业，跟任何技术公司一样，该公司的研发人员整天被客户的、新产品的、项目的期限赶着走，日子过得很悲催。他们对供应链的最大抱怨就是速度太慢。

　　为什么慢？其原因主要有两个一是，采购员既支持量产，也支持新产品开发，为了保证产能利用率，采购员的面前任何时候都摆着一大堆订单，主要是量产的。先来后到，工程师的订单来了，排队动不动就1-2天。二是，公司的制度、流程是围绕量产的、重复性需求设定，对于工程师们的一次性采购，要加上额外的审批，逐层审批，显著增加了周转周期。速度慢，研发人员就很有意见，这给供应链很多压力，于是支持新产品开发的采购经理的日子就很难过，很少有人能做得长久。

　　，不能在技术人员“难伺候”上做文章，必须从有效满足他们的合理需求着眼。那就是如何提高供应链的能力，以满足工程师们的需求，从而改变他们对供应链“不友好”的行为。这样，我们的聚焦点就成了能力建设。

　　众所周知，能力是个三位一体的概念组织、流程、系统。该高科技企业的供应链部门正是从这三个方面出发，提高供应链支持新产品开发的能力。

　　先说组织。为加强对新产品的支持力度，该公司配备了几个专职的采购员。这些采购员不处理量产订单；他们的全职工作就是围绕工程师们的需求，从确认需求到下订单、跟单、收货，尽可能快地满足工程师需求。订单的处理周期大幅缩短。除了人员建制外，组织措施还包括绩效考核，比如针对这几个新产品的采购员，该公司开始统计订单发送速度，如在X小时内，应该有Y%的订单发送给供应商，每周、每月考核。绩效考核驱动员工行为这些采购员自然更加认真地对待工程师的需求。

　　再说系统。对于工程师的一次性零星需求，该公司制定一个Excel表格，让工程师填写要买的零星物料和供应商信息，填写完毕就发送到一个专用的Email信箱。那几个全职的新产品采购员都盯着这个共用信箱，看到Excel表格就尽快处理。而订单处理周期呢，就是处理结束时的时间点与工程师发送Email时的差值，很好统计。不难看出，这些系统措施不需要多少成本，在收发邮件的Outlook系统里稍作设置即可。

　　说流程。组织调整时，设立专门的新产品采购员，也意味着流程调整工程师的采购需求产生了，就再也用不着跟量产需求一起排队。在审批流程上，该公司也简化了采购对工程师需求的审批。试想，工程师想买点杂七杂八的东西，用途大多是研发项目，作为技术外行的采购，何德何能，能判断花费是否合适？谁能判断这些需求？工程师们自己的老板。是花研发部门自己的钱，工程师的老板，有时候是老板的老板都批准了，还要采购批准啥呢？这些小额采购，金额不大，即使给工程师们打了水漂，又有多少损失呢？这里不是说不应管控这个风险；而是风险管控与制造的麻烦相比，性价比不一定核算——在解决一个问题的时候，往往会制造另一些问题，关键是要看解决的问题多，还是制造的问题多。

　　对于硅谷的这个企业来说，订单处理速度只是供应链改变能力、技术人员改变行为的一个简单例子。这些举措其实都没有什么特别的技术含量，也不用多少投资。关键是要意识到，内部客户对待支持职能的行为，根本上是取决于我们支持职能的能力。

　　，各种举措，不管是组织、流程，还是系统措施，其实都没有多少“技术”含量，也用不着多少投资，却对提升新产品开发的支持力度有显著意义。（作者系西斯国际执行总监）