顺丰再提速：运营模式已和国际全面接轨

在距离北京市区大约30公里的顺丰物流中心，每隔几分钟就有运输车辆进出。临近2012年农历新年，顺丰是少有的还能确保正常收发快件的公司。速度成为顺丰的标签，也成为这个不规范行业的“民间标准”。

顺丰速运1993年起家于广东顺德，2010年销售额达到120亿元，年平均增长率50%、利润率30%，员工总数已超过14万名。当其它同行正被价格战和低利润困扰的时候，拒绝搭载电商快车的顺丰，却能保持双高增长，它有何独到制胜秘诀？

“顺丰能取得今天的成绩，主要靠专注和速度。”一位业内人士。成立之初，创始人王卫就明确顺丰的业务方向只做小件快递，不做重货。与四大国际快递重叠的高端不做；五六元钱的同城低端也不做，剩下的只有中端客户，商务快递。500克内，同城15元，异地22元，全国联网，36小时到达。发展至今，除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，这些产品定位并没有任何本质改变。

顺丰从来不打价格战，为避免增长过快造成的各种问题，又不会被同行赶超，顺丰用提高价格来控制发展速度。2003年之后，王卫强行把年增长幅度压在50%以下。但同期，顺丰500克次日达的价格从15元提高到20元。“顺丰完全可以实现每年100%的增长，但这样会失去平衡。”一位顺丰的高管分析道。

顺丰为确保服务质量，有时会婉转拒单。“现在日接单量200万件以上，如果丢失率1%是2万件，如果3天以上每天丢1%的快件，那顺丰离倒闭就不远了。我们要将这个比例控制在万分之一。日接单量达到250万件以上，可能就要爆仓。如果无法保证快件及时送达客户，我们宁愿不接单，贪多嚼不烂。”那位高管解释。

2003年，非典疫情期间，航空公司的生意非常萧条。精明的王卫借航空运价大跌之际，顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是目前唯一一家）用飞机运快件的民营速递企业。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。用飞机运快件的成本不菲，每小时以数万元计算，不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。

顺丰“滚雪球”式扩张路径，最早采用合作和代理每建一个点，就注册一个新公司。从1996年到2001年之间，在顺丰网点中，个人承包、挂靠与直营等方式并存。和加盟类似，很松散，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。同期创业的申通、宅急送，都依靠此种“加盟制”迅速做大网络。

王卫已经意识到，这种公司构架与顺丰产品定位，存在根本性的矛盾，于是开始改革，对加盟商采取强硬收权要么被全资收购，要么离开。2002年，顺丰从加盟制转为直营制。到2011年时，“暴力分拣”和“爆仓”现象频频被曝光，其它快递企业（如申通和圆通）才开始意识到“加盟制”成为瓶颈，意欲转向直营制，但却困难重重。

一家拥有14万名员工的企业，应该如何做好管理？尤其是，这个行业属于劳动密集型、看起来没什么技术含量的服务业。一个同城快递，从客户下单到送到对方手中，要经过信息下载到终端、取件、建包、运送、分拣、入仓、派送等7道程序，异地快递经过9道程序。为减少手工程度，降低货物破损率，顺丰从瑞士引进自动化分拣设备。

“顺丰的竞争优势一是快速，二是安全。要做到这两点，必须借助信息化，仅靠人无法完成。”一位顺丰供应商回忆。快递员手持的巴枪，就是顺丰率先在业内使用的。经过几代改良，现在每把重量只有200-300克，运输途中每个交接环节，都会通过巴枪扫描器进行扫描，很方便地全程跟踪快件。

“顺丰的数据库非常全，这也是顺丰最宝贵的财富。就算顺丰所有的人在一夜之间全部离开，给王卫3天时间，他一样可以重建一个顺丰。”一位信息化方面的专家表示。

曾经亲自上阵送货的经历，让顺丰的老板王卫切身体会到一线取派件工作的艰辛，在公司做大之后，他经常在公司的大小会议上强调一线的业务员才是顺丰“最可爱的人”。

顺丰是第一个发明快递业计件工资的公司，确保人员流失率相对较低。每个收派员基本工资700-1200元，其它全部根据业绩提成，最高能拿到月薪5万元。在顺丰，做得好的收派员不愿当仓管、组长甚至经理。顺丰从来不做广告、没有销售部，市场部也是最近才成立的，只注重口碑相传。顺丰薪酬制度，让每个收派员有动力发展客户。“曾经有天津的快递员每天早7点去写字楼义务帮忙扫地，就是为拿到对方公司的快递业务。”

“顺丰的企业氛围是我见过的快递业内比较有朝气的，很多高管都是和王卫一起打拼起来的，非常年轻。”一位长期和顺丰合作的供应商说道。

对于新入职的员工，顺丰有一套标准化的培训体系，新员工要参加军训，“内部种子计划”提供很明晰的上升渠道，最典型的一个事例是有个高中毕业生到顺丰应聘，起初月薪只有800元，后来被选中成为顺丰内部的飞行员，年薪几十万。

对于顺丰现阶段面临的挑战，徐勇认为，顺丰的国际化应选择好以专线快递作为切入点，了解并规避所在国的法律风险和经营风险，防止过度扩张。“顺丰的运营模式已经和国际接轨，王卫也完成了从个体户到职业经理人再到企业家的成功转型。但究其根本仍是集权控制模式，未来股权结构需要适度调整。顺丰的考评制度有些苛刻，很多情况下，员工与公司的利益冲突不可避免，需要进一步完善。”

来源《经理人》杂志