寄国际快递

        作为一家由中国人创立的快递公司，iMile表现强劲， 成立仅4年，就在中东海湾国家做到了第一的位置。去年12月， 字节跳动对iMile进行了A轮投资，投后估值约为3.5亿美元。
        iMile创始人黄珍今年的目标是“立足中东，辐射全球，实现3倍以上的业绩增长”。对做全球化这件事，iMile创始人黄珍的想法也非常简单直接，就是为了打造公司增长的“第二曲线”。
        在黄珍看来，区域化的快递公司，也许短期可以过得很滋润，从长期来看，所谓的竞争优势会在市场的厮杀中慢慢消逝，，iMile必须做全球化，向DHL、UPS、 FedEx等全球化公司看齐，锻炼区域化和全球化两条腿协同走路。
        截至目前，iMile业务已覆盖10个国家，包括阿联酋、沙特、科威特、卡塔尔、巴林、阿曼、约旦、摩洛哥，及拉美的墨西哥和智利；服务客户包括亚马逊、家乐福、中东最大电商Noon，以及快时尚巨头Shein等。黄珍称，只要是涉及中东的电商公司，基本都与iMile有合作。
        问题来了快递出海所面对问题的关键什么？在全球被疫情充斥的近3年里，iMile为何可以做到飞速发展？成长与商业运营模式的逻辑是什么？在全球化上，iMile在经营与运营模式上有哪些独道见解？对国内出海的快递企业有何借鉴之处？后疫情时代，快递出海存在哪些机遇和挑战？
        01、海外做快递，三件事最棘手
        在黄珍与iMile身上，除了字节标签外，还有华为和阿里的影子。
        2008年，26岁的黄珍被华为外派非洲，负责海外销售，后又来到中东；2015年，进入到阿里中东的一家合资公司担任CTO，负责阿里云计算技术在中东的落地。而后于2017年从阿里辞职下海创立iMile。
        创立iMile，除了出于中东快递配送效率和用户体验“惨不忍睹”外；另一方面，是因为中东与国内市场不同，中东电商与消费者间连接脆弱，售后、收款都掌握在物流公司手中。“中东快递服务差，有技术背景的中国团队可以干得更好“，黄珍想抓住这次机会，通过互联网技术驱动快递发展。
        黄珍觉得，这是她在华为与阿里这十多年的工作经验积累，为自己做快递做了铺垫，于是，从阿里辞职2个月便迅速创立了iMile。和极兔一样，iMile在海外也是直营制模式。
        在海外创业这几年，令黄珍感到最具挑战与棘手的事有三件——
        第一、电商快递的发展依赖于电商的发展，但海外快递的政策监管又落后于电商市场的发展，企业只能去选择电商渗透率高和准备度靠前的地区发展。
        第二、本地化。快递属于现代服务业，产品看不见，服务链条长，只能像接力棒一样，通过人来去传递，把服务体验递送到客户手里。这个体验本身，就要求极强的本地化。
        本地化还有一个突出问题就是如何匹配效率。iMile服务的客户海内外比例基本各占一半，但由于世界地缘经济与文化教育的发展，在思维和认知上存在很大差异，大家对于服务的要求不在一个维度上，像中国客户，它的要求是中国级别的，要响应速度快、又要灵活。
        这对黄珍具有很大挑战。iMile 80%~85%以上都是国外人，是一个拥有40个国籍的跨国团队，想要要求他们在实际执行速度上按照中国企业的标准，比较棘手，有一些冲突需要做融合，做很多额外工作去影响他们，把他们捏在一起，用同样的流程去共同服务客户，为一个共同目标奋斗，是需要管理的智慧的。
        “ 这不是技术问题，是文化问题，它是一个艺术，蛮难的。”黄珍说，在这方面，自己之前也走过一些弯路，积攒了一些经验和教训。
        第三、电商快递行业没有真正的标杆玩家。电商件和商务件要求有很大不同，不能用传统商务件思维做电商件。商务件是以时效安全作为最优先级，而电商件是成本和时效作为最优先级，尤其是成本和用户体验，“你要在既定、可预期的时间区间内，稳妥地把货送到”，比如，你告诉客户7天左右能收到，但5天他就收到了，那客户体验就比较好。
        目前来看，还没有特别成功的实践，因为电商是崭新的，而电商快递也是崭新的。
        早前，iMile也曾尝试把中国快递的经验直接搬到海外，但没有成功。作为跨行业入局者，黄珍说，面对一个新的行业，就像走入一个无人区，要看看用哪一种解法，去解决行业的核心问题，在行业的不确定中去寻求一定的确定性，摸着石头过河，这本身很有挑战。
        如今，iMile将亚马逊物流作为自己本地服务的对标学习对象。iMile团队研究发现，亚马逊物流是海外公司里技术与数字化程度最高的企业，末端派送做得比较好。比如，在订单从屡单到客户手里这样一个链条里，有很多的标准动作及运营流程的关键节点，亚马逊基本都进行了线上化，它的用户体验与成本控制都比较好。
        iMile也吸纳了很多亚马逊的人才。黄珍的想法是，作为中国人，骨子里流淌着中国的血脉，但在企业经营能力上，她非常虔诚地在学习全世界先进的运营和管理理念。
        02、为了活下来，必须全球化
        企业想要活下来，活得好且长久，必须做全球化。
        起初创立iMile，黄珍最初的想法是尝试一下，看看到底能不能行。后来发现，公司要想在竞争中活下来，必须要做大做强，要做中东最强的快递公司。
        做到区域最强快递公司后，她又发现，要保持长效发展必须把蛋糕做得更大。一方面，黄珍已经提前预见到了区域市场的“天花板”，因为竞争到，没有一家区域性公司能够在竞争的厮杀中完好地活下来。黄珍也注意到，公司发展到一定程度，必须拥抱全球化的市场。像活下来和活得好的，比如DHL、UPS、FedEx都是全球化公司。
        另一方面，区域型快递所服务的客户也在拥抱全球化，iMile要满足客户的服务需求，和它们保持同频共振是最好的选择。全球化的电商公司，他们不想管理那么多供应商，一般只对接1～3家靠前的电商快递服务商，它们希望一家服务商可以一站式去解决它们的全球化需求。如果iMile只做区域，别的全球化公司也能做区域，可替代性就非常强。
        黄珍认为，在做好区域化服务，必须坚持全球化的战略，这关乎企业未来的生死存亡。
        于是，从去年下半年开始，黄珍及团队就开始在全球化这条路上，做了许多探索和努力。
        在市场选择上，他们对于新市场的选择比较谨慎，会去选择比较看好的市场，比如电商渗透率到达一定程度，有巨大需求；营商环境友好；对外商投资比较友好的国家和地区等等。
        在人才组织架构上，iMile也开始做全球化匹配，复制区域成功经验，引进具备过硬的海外生存能力及全球化运营优秀人才。
        对于2022年全球化的目标，黄珍希望每一步的扩张都能够稳打稳扎，哪怕慢一点。她不会设置一个明确目标，不要求急剧扩张，她更看重一件事情的持续性，会按照市场的成熟度去控制节奏。
        在黄珍看来，一旦在扩张这件事情上设置目标，就会为了完成这个目标而完成。如果为了做而做，在条件不具备的情况下扩张，是个灾难。
        目前，iMile已经在拉美、北非布网。在2022年快过去的半年里，iMile也一直在横向扩张，如拉美的墨西哥，智利等等。现在，iMile也在探索土耳其，以后会进入欧洲。 不过，iMile进入国内市场的可能性不大，因为在黄珍看来，国内快递市场已经做得很成熟，她不觉得中国再需要一家快递公司。
        03、全球化，需要怎么样的成长路径？
        拥抱多元化，是全球化的第一步。
        前一段时间，黄珍告诉《驿站》，自己与团队正在给iMile制定企业文化。黄珍认为，iMile核心文化        非常重要的是“拥抱多元化”，这不仅与团队人员国籍有关，还和目标市场有关，iMile想要从一家区域性公司转变为全球化公司。
        除了拥抱多元化外，作为中国人，黄珍觉得全球化快递公司必须还要具备三个特征
        第一、人才的全球化。成为全球性快递公司有一个前提，要能吸纳到全球最顶级的电商快递人才，用视野、梦想去驱动他们与公司一同发展。
        iMile想要搭建一个能吸纳全球顶级电商快递人才的文化，来保证公司能够跟全球最主流的文化接轨，把优秀的人才够吸引过来，这样才有可能去干一番全世界一流的生意。
        第二、技术的极致化。企业要知道如何应用技术，去服务于运营，服务于用户体验；如何用技术最快速地捕捉业务诉求，把业务诉求转换成技术工具。
        这个世界上有太多人想沾技术的光，但做过技术和没做过的差别非常大。中国互联网发展这10年，已经遥遥跑赢世界绝大部分国家。不管是中东，还是拉美，中国人能够在所到之处提供优质的物流服务，是因为我们的互联网技术。
        第三、文化的兼容性。文化要海纳百川，这是基础。要做全球化，伙伴会遍布在全世界，大家为的是一个目标。而要让大家共同协同，文化是最好的调和剂。这个文化会带有中国文化色彩，但一定不是纯粹的中国文化，它要结合本土化以及全世界约定俗成的一些认知，来形成一种独特的文化。
        也就是说，这个文化是由中国文化牵引，但最终是海纳百川的。这样一来没有语言壁垒，同根同源，可以快速与客户建议信任；二来，企业可以更深刻理解客户需求，解决痛点。毕竟企业是以客户为中心，围绕客户的需求来去做生意，不能偏离这个本质。
        黄珍认为，快递出海能不能成功的关键，在于“本地化”，而本地化和团队的基因有很大的关系。因为绝大部分人，都低估了本地化所带来的价值，用中国的思维来去做出海，这个难度非常大、风险也非常高。
        如果说一家公司，它真的是笃定出海这条赛道，不妨先问自己三个问题——
        ，你能不能出海本地化，把这个“牢底坐穿”？
        黄珍所说的“牢底坐穿”，其实是强调“创始人能够躬身入局，自己到海外来、扎根到海外，跟团队一起解决本地的一个个问题，而不是通过职业经理人来出海“，这是非常关键的一点。
        ，做快递需要投入，你有没有足够的钱可以烧？
        海外和中国存在较大差异，尤其是在东南亚以外的其他国家和区域差异非常大。做快递铺市场，需要投入大量资金，那怕投10个亿，可能在整个行业只是杯水车薪，因为铺设的国家太多。在那么多国家里，“快递又像海绵一样，它吸水吸得很快”，因为不管你有没有单量，它的成本就已经在发生，会一直不停地烧钱。
        快递出海要做谨慎的风险评估，这个风险包括营商环境、可持续经营的风险等等。这本质上，还是对团队基因的一个考验。
        ，公司能不能吸引全世界最顶级的快递人才？
        作为后来者，如果能在机制上、文化上，包括创始团队的格局和能力上，能够吸引到全世界最牛逼的快递人才，出海就已经事半功倍，能成功。如果上述条件不满足，就要谨慎一下，出海成功的几率很小。
        04、后疫情时代的机遇与挑战
        这一次疫情，iMile受到的影响较小，但对于国内出海企业而言，影响会大些，因为供应链出问题，外需减少，国内货物难以按照预期发货。不过，黄珍认为，这种影响只是短暂的，只是阵痛，并没有伤筋动骨，国内疫情结束便会恢复健康。
        “iMile早已进入后疫情时代，在过去的2年半时间里，拉美等这10个国家，都是在疫情期间的新开业务，我们团队已经学会了如何在疫情的反复和波动中生存。” 黄珍称，做快递，一定要执行力特别强，在不确定的因素中，要想办法去把客户的订单按照既定的时间预期送到客户手里。iMile具备很强的应变能力，去应对起伏不定的状况。
        在黄珍看来，后疫情时代有很多机遇，比如最典型的，就是海外整个电商渗透率被加速，进而对快递的需求也同步扩大，这也是iMile这两年业务拓展非常快的核心因素。
        本来在海外，电商渗透需要5年或者10年才能达到某种程度，但疫情却把这个时间压缩了，只用了2年多时间，电商和快递就成为了人们消费的主流方式。
        这对电商物流是非常大机遇。原来具备条件的国家可能只有两、三个国家，现在被加速了之后，可能有10个国家满足条件，企业就可以去开拓业务。
        祸兮福所倚，福兮祸所伏。对电商快递而言，业务能不能持续保持原来的增长幅度是非常大的问题。黄珍说，原来在疫情期间，有一部分业务被催化，现在慢慢回归理性，尤其是成熟市场，会有一定的回落。因为在后疫情时代，线下又开始恢复正常运营，有一部分人又回到了线下。
        ，如何平衡基础设施的投资也是一大问题。在电商被催化加速时，一些公司为了满足这种疯狂需求，会盲目地去扩建基础设施。但在后疫情时代，单量回落之后，可能会出现基础设施冗余，对成本管控上有一定的挑战。，也非常考验一家公司的运营管理能力，对这种短期内业务极速回落所产生的把控能力。
        在这方面，iMile不会做太多超前的固定资产的投入。黄珍告诉《驿站》，iMile整个公司在全球不同市场都有这样的能力，来去满足旺季和淡季之间的资源调拨，他们会根据客户预测的单量进行评估，如果发现仓小了，会选择临时租一个仓满足旺季需求，旺季结束之后，再释放掉这些资源。
        沧海横流不惊不惧，高光时刻不骄不躁，不为市场竞争者所动，不急于求成，“稳扎稳打” 是iMile保持向上的底色。