国内大车队的起源
1.1 ?大车队的起源快递、快运的干线外包
车队一直存在于我们的经济生活之中，作为物流的基础承运工具，被视为物流运营的基础能力之一。我们对大车队的首要认知，是可控车辆多，能够向客户提供稳定的运力。
国内的大车队最早诞生于大型国有企业的自有车队，但我们今天讲的大车队，是市场化的第三方干线物流承运企业。这些企业的形成时间较短，主要诞生于国内民营第三方物流快速发展的这十几年中。
在部分业内人士看来，大车队的发展主要得益于大型快递、快运企业的高速发展。其实，这句话并不具体，应该是得益于快递、快运的单边线路外包，让大车队可以在不同的物流公司之间进行线路组合，提升物流公司的效率。，金融产品的普及，降低了大车队购置车辆的资金压力，使中小车队有了成长为大车队的可能。
1.2 ?大车队的本质个体司机和中小车队的组织化
组织化是车队最直观的表现形态。目前，国内的车队行业除了有大车队与中小车队之分外，还逐渐发展衍生出了共建车队与平台型车队两大类型。但这两类都与大车队的结构类型存在一定的差异。
在组织结构上，国内大车队中，除了赤湾东方这类纯自有车辆的企业之外，一般都是由中小车队、个体司机、部分自有车这三部分组成，其中自有车的占比约在20%左右。这种组织形式的优势在于，企业不用承担所有车辆风险，挂靠的个体司机、中小车队自负盈亏，自己管理自己的成本。
与大车队相比，中小车队的规模较小，一般由自有车和挂靠车辆组成；挂靠的主要目的是为了取得运输资质，获得业务资源并增强风险抵御能力。
共建车队则是比大车队更大的一种运力组织模式，但组织性不强，国内共建车队的代表有百世的共建车队、安能的众卡运力。
而平台型车队是一个新发展出的大型承运车队类型，主要是由原有的车货匹配平台发展演变而来，其中福佑的转型最具此类代表性。与传统大车队不同的是，福佑下面是个体司机和自有运力，颗粒度小。
大车队困境的根本原因
2.1 ?大车队的价值点
物流的整个链条上，具有价值体现的能力有方案转化、获客成本、管理效率、业务效率、成本改善、资产管理等多个方面。而大车队的难题就在于，价值体现不明显。
其中，方案和获客没做，这部分被快递、快运企业自己做了；管理效率有所提升，但对于司机来说，原来不需要这个成本，是纯成本项；成本有一些改善，力度不大；资产管理不专业，保险和手续费做得比较成熟，但维修、保养、轮胎、燃油、路桥费、二手车等方面做得并不算好，没有打穿社会成本结构。
2.2 ?大车队困境的根本原因
在业务上，往往存在客户、企业自身、供应商三个主体，由此产生了大客户大供应商、大客户小供应商、小客户大供应商、小客户小供应商四种情况。客户和供应商的大小及如何搭配，实则决定了企业自身的地位和模式。
行业内，除了完全自有运力的大车队，市场上的多数大车队本质上还是具有一定的平台性质。客户、大车队、底层运力供应商是三个独立的个体，大车队其实是扮演了一个在中间承接业务、管理底层运力、完成上游客户需求的角色，对应了大客户与小供应商的这种类型。这也恰恰是容易上手却很难发展壮大的一种，也间接决定了大车队的利润空间。
大车队的上游客户基本都是大物流企业或者大三方，对业务的成本控制往往比较严苛，特别是快递、快运企业，大车队的话语权不足。这就需要付出较高的获客成本。
而下游是分散的运力供应商，相比自有车加大了管理难度，也就增加了管理成本。，大车队在行业中表现得并不是特别出彩，利润空间不足，并没有达到规模经济。
大车队产生困境的根本原因，还是定位有问题，价值体现单一，仅仅是做了运力管理，提升了管理效率，而没有获客能力和做方案转化。所以，自然就只能拿微薄的管理利润。
行业探索
面对残酷的现实，大车队除了在规模上维稳扩展、加码科技手段以外，部分企业开始改变自己的模式，拓展新的运营方向。
3.1 ?方案层则一优化客户结构，向方案探索
传统的车队也在改变，大车队延伸原有能力。则一在今年5月份上线了一款面对社会司机的抢单APP「则一速达」，在原有的承运基础上，增加了内部车货匹配业务。
这实际上是则一为增加自身获客、方案、资产管理价值的探索。则一为了改善客户结构，发挥成本管理和资产管理的优势，寻找优质客户，攫取方案转化的高利润。
3.2 ?订单层满帮匹配稳定订单，福佑组织稳定运力
整车平台一直有做承运业务的想法，前有满帮收购志鸿、现有福佑战略转型。2018年，满帮收购志鸿，开始探索有实体运营的承运业务。进入2019年，福佑在整体战略上做了微调，从运营模式上砍掉了信息部这一环节，由福佑直接管理车辆，并计划购车千台以上，在全国展开承运业务的布局。
3.3 ?业务与资产管理卡力互联二次组织化，提升业务效率和资产管理能力
中小车队也在寻求变革，最直接的方向便是聚沙成塔组成大车队，以规模化增强自身能力。这也正是卡力互联引入40家中小车队组建整车承运网络的主要原因之一。
目前中小车队自愿加入大车队的主要目的，是靠规模化提升资产管理效率，靠集采降低车队运营成本。卡力互联其实是二次组织化，为提升获客效率，发挥方案和管理效率优势，力图通过规模化寻找资产管理新路径。
大车队的突破方向
4.1 ?对标美国，提升方案能力
美国物流企业一直是国内大车队和无车承运人学习对标的对象，特别是JB亨特和罗宾逊，被看行业的偶像。
其实，国外的大车队和无车承运人真正的核心能力并不是运力整合，而是方案的转化能力。则一通过优化客户结构，向方案层探索正是对标国外企业核心能力的表现。
4.2 ?组合订单，提升订单密度
目前大车队的主营业务是承运快递、快运的干线和部分三方的运输业务，这些业务不但利润空间小，并且壁垒性也不强，单纯的跑干线对一个规模化的运输企业来说价值并不高。，打造一个全国性、一体化协同的承运网络是大车队发展的一个优选方向；充分利用回程和循环运力，提供稳定的计划性运输服务。
平台的转型，其实是增加自身订单组合能力进行了一次探索。福佑通过高获客效率有了上游的稳定订单，具备组合能力，所以要稳定车辆，做成本管理，打穿成本结构。而满帮通过平台的低获客成本，筛选出优质、稳定的货源订单，做稳定运力是为了做资产管理或成本击穿。
4.3? 利用技术提升业务和管理效率
大车队将业务线拉长，往上游延伸，增加方案转化能力，其实是做一个类专线整合平台的物流方案解决商。
，要达到这种效果必须要「做重」，但并非走重资产线路，而是要重运营，以先进的IT系统为工具，达到强运力管控，真正实现网络化效应，降低边际成本。
对于这一点，可以利用市场上成熟的IT供应商，利用其成熟的技术提升业务和管理效率。例如技术供应商管好车，其采用SaaS云服务模式构建供应链一站式运力综合服务平台，实现订单流、资金流、票据流的三流一体。
4.4 ?挖掘资产管理价值
大车队的发展既要在业务上提升管理能力、增加业务密度，还要挖掘出资产管理价值。
除了在管理费、手续费等方面挖掘利润外，部分大车队已经切入商用车后市场服务，增加保险、油卡与ETC集采、维保等统一业务。可以利用社会上成熟的维修、轮胎、配件、燃油等供应商，提升资产管理收益。
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