都说岁月不饶人，但我也没有饶过岁月，德邦物流也没有饶过岁月。
德邦物流要做快递要做发展有个绕不过的话题，就是如何与顺丰竞争，怎么竞争。我们认为也没有什么办法，只能一步一个脚印脚踏实地。
学习华为，贯彻淘汰制
我们做的就是学习华为。其实学习华为在当今中国是一个是俗的话题，因为华为是当今是中国的公司没有之一，很多公司都在学习华为，没有听说学成的，也没有听说学了有效的，那么德邦行么?
其实很多人学习华为，学到华为的企业文化，其实，华为管理的核心就是绩效考核，也就是分钱机制，任正非说了，钱分多了不是人才也成人才，我相信这句话是有感而发不是随便说的。
过去几年德邦学习华为有点体验。这三年我们的积极性和干劲逐年提高，有些华为的影子。
干部每年淘汰10%，这个说起来容易，能执行吗?都是朋友亲戚兄长阿姨，一转身就淘汰了，回老家还能活吗?如何执行如何落地?有些突破，按照流程选出好的人差的人选出来，好的人放到合适的岗位上，差的人在合适的位置上，让淘汰的人不被外面的人知道，他们被淘汰只有自己知道，到外面他们还能找到更好的工作。这项工作华为做到了90分，德邦做到了60分了。
华为的办法+咨询公司的帮助
这些年我们努力向外部，努力向咨询公司合作。和咨询公司合作也没那么容易，咨询公司也不见得对物流行业很熟，不见得各个是高手。如果是高手他们自己就去做阿里去做腾讯了。咨询公司是个大金矿，他们有全球丰富的公司实践案例，他们有一批的人才，所以我去找对行业比较理解，对全球物流有深刻体会的咨询公司专家合作，而且还要逐步建立互信。
我们就是用华为的办法咨询公司的帮助来和顺丰做差异化。有些公司和咨询公司合作不好，我认为那是企业的错，不是咨询公司的错。咨询公司是工具，达不到目的不能找工具的责任，只能找自己的问题。
快递企业宝贵的是什么?
快递公司宝贵的是飞机吗，是无人机吗，是电动车吗，是吗?反正过去媒体对快递企业这些方面报道很多，都错!
快递企业动辄几十万人，企业文化、人力资源、全公司的向心力、凝聚力才是重要的。如果这些公司要做到步调一致，必将产生巨大的能量。德邦不去挖人从学校抓起，培养干部，因为我们这种办法在企业文化和向心力方面效果是显而易见的。
德邦也会涉及无人机、大数据等等，快递公司是高科技的公司，我们会用我们高科技人才去研究，如何用高科技改变传统快递。
德邦和顺丰的差别
现在我们是上市公司了，现在可以查一下，德邦和顺丰公布的高管年龄。德邦是48岁的崔维星，带领平均年龄35岁的高管在战斗。顺丰是48岁的王卫带着平均年龄49岁的高管在战斗。
这就是两个企业的差别。
顺丰是我们尊敬的公司，我们要向他们学习，而且过去我们向顺丰学习了很多。顺丰为中国快递的发展也做出了极大的贡献是我们中国人的骄傲。我今天没有贬低顺丰的意思，我今天是想讲明白，德邦对顺丰要做到极大的差异化。
德邦就是用华为的办法，咨询公司的实践，加上德邦物流的企业文化、人力资源、创新力、凝聚力和向心力来和顺丰做差异化。
德邦物流是从零担企业做过来的，大件物流是德邦的看家本事，也是现在客户的痛点。德邦要发挥特长做大件快递，请大家以后大件快递发德邦。我们不是和别人相似，而是要用差异化的方式和别人竞争，德邦是要在世界快递领域发出中国的声音。
讲讲股东关系问题德邦在未来要做到客户，员工，股东第三，大股东崔维星排第四。
小荷已露尖尖了，好戏还在后头，大家拭目以待!