“以罚代管”只解决执行力问题，并不解决问题

加盟网点公司和员工生活在无处不在的罚款中。

总部所有管理部门都有罚款权，运营、网管、客服、仲裁、财务、物料，只要没有按照规定做要遭到罚款。连市场营销部可以给网点公司下达经营指标，完不成任务的也要罚款。从纵向说总部的派出管理机构，省级的、地市级的都有罚款权。

接受罚款的网点公司如果直接与总部签约加盟，它应当是儿子公司，下面有生出来孙子公司，重孙公司。儿子公司接到罚款，层层往下罚。而且层层加码，除了上缴罚款金额外，还要有所进账。落到快递小哥身上，没有几个人能经受这种打击。

遇到服务质量投诉的，被国家行业管理部门裁定为“有理由申告”的，有的公司内部规定罚款5000元，快递小哥一个月不吃不喝都拿不到5000元，连死的心都有了。

罚款有数百条之多，从金额上来划分大约有四种500元以下，500到1000元，1000到3000元，3000元到5000元。

为了减少巨大的罚款压力，一些网点公司纷纷在公司高层找靠山，接到罚款通知请人疏通减免。有些网点公司逢年过节给相关部门请客送礼，希望求得手下留情，网开一面。

还有的网点公司由于种种原因退网不做了，向总部索要退还预交的押金，不久收到一堆半年以前的罚单，一算几十万泡汤了，手捧罚单欲哭无泪。

据悉有的公司总部一年罚款收入数千万，甚至上亿。

不少网点公司在亏本经营，也有的勉强收支平衡。有的网点公司公司日常经营亏损，指望来日大势好转，能从网点公司转让中卖个好价钱。再说如果不再经营下去，一个网点公司只有几台电脑、几辆车辆，其余一文不值。看到大势似乎没有翻转的可能。总部企业也上市了，根本与自己没有半毛关系。他们在苦苦的思索，茫茫的快递之路，到底路在哪里？

加盟制公司制度设计时，无法自我生成这么一种机制相对合理地体现出总部企业和网点企业之间，以及网点公司与网点公司之间的内部的公平交易问题。

快递企业某一件快件，要完成全流程揽收、运输、分拨、派送四大环节，几十道工序，若干个网点公司，它所耗费的工作量或劳动量假设为x，无论谁来做都不会改变劳动总量（这里不考虑流程优化），分段负责的这部分的劳动总量有可能有变化。比如集包，到底哪个环节集包？小包的重量，体积，集包的口子数量，集包到达对方哪一级分拨中心，是否需要一直集到对方的县城？这些对每个分段负责的环节产生非常大的成本变化。这就像工地上两个人合抬一筐砖头，箩筐在杠棒上前后移动一寸，总重量没有变化，但分到两个人上的重量就不一样。

邮政和快递业务流向也有一个规律从全国大环境，大趋势来说快件的流向从东到西的量要大，从南到北的量要大。从局部来说大城市流到小城市的量要大，小城市到乡村的量要大。从某一个网点公司来说:揽件量于派送量的是出超网点，反之就是入超网点。有的入超网点比例1:10，笔者看到过最大比例的是1:13。过去我们常听到嘲笑某人成天不做正事种了邻居家的地，荒了自己家的田。而这种现象在网络内比比皆是，不足为奇。

快递网络的结算模式应该有两个基本模式一收支两条线，统收统支。这种模式被所有的直营体系的快递企业采用。世界500强的邮政快递企业都如此，其中包括世界四大快递公司，美国邮政，日本邮政，法国邮政，中国邮政。还有一种模式是中国加盟制快递独创的航空、汽运、中转分段结算，末端派送补贴。后一种模式与加盟制体制紧密相连的，这种模式需要进一步完善，要做到全程核算只要每一道工序，它的劳动属于必要劳动，都应当体现出劳动价值。

在加盟制体系的网络内，包括总部企业，网点企业所有的业务流程的参与者，他们所有的工作都具有两重性从网络内部来说，是全网快递四大环节的分工合作的一部分；从独立法人这个角度来说，是市场的平等交易行为。就好像从经济学这个角度看，前者产生商品（服务）的使用价值，后者产生了商品的交换价值。

加盟制快递企业内部的作业流程合理，利益分配的相对平衡是企业能否做大做强的重要前提。否则可以做大，但很难做强。

加盟制快递企业内部的管理的目标是所有网内的成员要健康发展，和睦相处，心平气和，全网拧成一股绳，向着一个共同的目标努力拼搏，而不是左盼右顾，怕被人算计。做到这条了，加盟制体系的生产力会得到更大的释放。